汽車行業(yè)５０對(duì)５０合資比例的游戲規(guī)則，滋生了太多諸如“話語(yǔ)權(quán)”之類的紛爭(zhēng)故事。而現(xiàn)在，東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇終于有勇氣將發(fā)生在合資雙方之間的種種矛盾擺上桌面。 

　　在東風(fēng)日產(chǎn)第３０萬(wàn)輛乘用車下線的時(shí)候，任勇主要做了兩件事情：宣布公司的全系列車型全面升級(jí)，同時(shí)講了兩個(gè)故事。  

　　意外出現(xiàn) 

　　“東風(fēng)日產(chǎn)今年的利潤(rùn)率可以達(dá)到兩位數(shù)（10%）以上?！彪m然東風(fēng)日產(chǎn)有限公司總裁中村克己對(duì)今年的成績(jī)表示認(rèn)可，但他也不得不承認(rèn)，在汽車價(jià)格持續(xù)走低的趨勢(shì)面前，東風(fēng)日產(chǎn)的利潤(rùn)水平仍要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)所帶來(lái)的壓力?！皢渭兘祪r(jià)是一針興奮劑。只有在降價(jià)后生產(chǎn)企業(yè)的整體利潤(rùn)有所增長(zhǎng)，才是明智的?！敝写蹇思赫J(rèn)為。 

　　而此時(shí)，意外發(fā)生了，中方的任勇走到了臺(tái)前。由他宣布，啟動(dòng)?xùn)|風(fēng)日產(chǎn)汽車價(jià)值升級(jí)活動(dòng)，公司旗下的天籟、頤達(dá)、藍(lán)鳥(niǎo)智尊、新陽(yáng)光４大系列車型全面升級(jí)，增加配置，但價(jià)格基本維持不變。同時(shí)，在每個(gè)車系中推出一款升級(jí)版新車。 

　　由任勇來(lái)宣布東風(fēng)日產(chǎn)的價(jià)值升級(jí)計(jì)劃，本身就是一大變化。按照東風(fēng)日產(chǎn)成立時(shí)的分工，任勇負(fù)責(zé)的是生產(chǎn)工作，銷售工作由日產(chǎn)派出的總經(jīng)理吉田衛(wèi)負(fù)責(zé)。此時(shí)，任勇引用了兩個(gè)故事解釋了這種變化。 

　　兩個(gè)故事 

　　第一個(gè)故事，是大家熟知的關(guān)于天堂與地獄的差別的故事：面對(duì)同樣美味的佳肴，使用同樣的手柄超長(zhǎng)的刀叉，天堂和地獄的差別在于，天堂里的人是互相喂別人食物，而地獄里的人則只能眼睛發(fā)綠地看著食物卻不能送進(jìn)自己的嘴里。 

　　東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理周文杰直言東風(fēng)有限的整合之難：“作為中國(guó)汽車行業(yè)投資規(guī)模最大的合資企業(yè)，在這個(gè)合資公司旗下有４０多家子企業(yè)有眾多的孫企業(yè)，涉及廣州、十堰、襄樊、鄭州等諸多城市?！备匾氖牵囆袠I(yè)５０對(duì)５０合資比例的游戲規(guī)則讓企業(yè)就像兩頭蛇，一旦兩個(gè)股東發(fā)生分歧，矛盾往往難以調(diào)和。 

　　任勇講第一個(gè)故事，正是為了引出他的第二個(gè)故事。２００４年１０月１４日，任勇做了他自稱之為“有生以來(lái)最痛苦的一次報(bào)告”——東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的限產(chǎn)報(bào)告。表面上，任勇把限產(chǎn)的原因歸結(jié)為行業(yè)的低迷，但實(shí)際上，他心里非常清楚，最重要的問(wèn)題不在外部，而在內(nèi)部。 

　　一直處于成熟市場(chǎng)環(huán)境中的日產(chǎn)，有一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋捍_定目標(biāo)、嚴(yán)格和一絲不茍的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而從風(fēng)神過(guò)來(lái)的中方人員卻有自己的經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)神本質(zhì)上就是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的公司：強(qiáng)調(diào)靈活性和敏銳的市場(chǎng)洞察力，用非常規(guī)的方式進(jìn)行資源配置和市場(chǎng)營(yíng)銷。 

　　強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的日方人員負(fù)責(zé)銷售，強(qiáng)調(diào)靈活的中方人員卻負(fù)責(zé)生產(chǎn)。在做事風(fēng)格上存在差異，更要命的是，雙方都互不理解，于是矛盾不可避免。 

　　“同一件事情需要在不同的會(huì)議上向不同的人解釋，根本無(wú)法把握瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。在２００４年，我們?cè)庥隽艘粋€(gè)冬天?！比斡抡f(shuō)。２００４年，東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)銷量同比下降了６．６％，一舉跌出了乘用車市場(chǎng)份額“十強(qiáng)”的行列。 

　　聯(lián)防之道 

　　一個(gè)月的停產(chǎn)，讓中日雙方管理層都意識(shí)到了問(wèn)題，并開(kāi)始冷靜地思考東風(fēng)日產(chǎn)所面臨的問(wèn)題。 

　?。玻埃埃的辏痹?，東風(fēng)日產(chǎn)具有轉(zhuǎn)折意義的東莞會(huì)議召開(kāi)。在這次會(huì)議上，大家一致同意以下原則：中日雙方有共同利益，只是在方法論上存在分歧；中日雙方的差別應(yīng)該被重視更應(yīng)該被理解，雙方都應(yīng)該積極去面對(duì)這種差別，把優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)；思考問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不是東風(fēng)，也不是日產(chǎn)，而是東風(fēng)日產(chǎn)這個(gè)合資企業(yè)。 

　　此后，東風(fēng)日產(chǎn)決定制定《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》?！爸匾牟皇恰稏|風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》這個(gè)書面的結(jié)果，而是制定過(guò)程本身?！敝写蹇思河浀?，早在東風(fēng)日產(chǎn)成立之初，任勇就曾提出過(guò)要制定一個(gè)公司綱領(lǐng)性的文件，“我當(dāng)時(shí)覺(jué)得光靠一個(gè)文件是沒(méi)有多大作用的。但在問(wèn)題出現(xiàn)之后，一系列對(duì)問(wèn)題的討論并形成共識(shí)的過(guò)程是非常寶貴的，這個(gè)綱領(lǐng)應(yīng)該是解決問(wèn)題的成果?！?nbsp;

　　任勇對(duì)此深有感觸，在當(dāng)初矛盾最激化的時(shí)候，中方管理層整天都在不停地抱怨，“特別是吃飯的時(shí)候，全都跟我說(shuō)日方這不行那也不行”。但是現(xiàn)在，大家坐下來(lái)都是談問(wèn)題，討論怎么解決問(wèn)題，這個(gè)溝通的過(guò)程就是最好的成果。 

　　作為成果之一，東風(fēng)日產(chǎn)調(diào)整了組織構(gòu)架，任勇開(kāi)始主管市場(chǎng)，吉田衛(wèi)則更多地關(guān)注生產(chǎn)和研發(fā)?！叭￠L(zhǎng)補(bǔ)短，是我們合資的基礎(chǔ)”，雖然任勇此刻談到只是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部調(diào)整后的結(jié)果，但最終效果如何，他很明白，可能這次由他本人親手啟動(dòng)的新市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)成功與否將成為一塊試金石。 

(責(zé)任編輯：常亞梅)