“我們是從大山里走出來的！”這是東風人最常說起、也是東風人最為驕傲的一句話。40多年前的“三線建設”讓全國各地的高精尖人才匯聚于大山中的十堰，在崇山峻嶺中建起了一個從裝備制造、到整車生產(chǎn)的完整的汽車生產(chǎn)基地。  
　　  
　　但在改革開放的浪潮中，東風公司跟所有的國企一樣，背負著沉重的包袱：缺技術(shù)，缺資金，缺人才，步履蹣跚地行進在山城里。雖然1992年5月，東風與法國雪鐵龍公司合資組建了神龍汽車公司，但這樣的合作仍然沒有把東風帶入發(fā)展的新空間，而組建合資公司產(chǎn)生的巨額貸款利息壓得東風喘不過氣，使發(fā)展更加步履維艱。  
　　  
　　2002年9月19日，東風公司與日產(chǎn)汽車公司在北京簽署為期50年的全面長期合作協(xié)議。2003年6月9日合資組建東風汽車有限公司。從資本規(guī)模上看，新公司注冊資本達到167億元，超過了國內(nèi)任何一家合資企業(yè)，是迄今為止中國汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、人員最多、合作層次最深、領域最廣的合資項目。  
　　  
　　但是這樣的規(guī)模，這樣史無前例的合作是否能夠成功？在當年成了不少人心中的疑問。如今，十年過去了，當我們走進新的廠房，看到高度集成自動化的生產(chǎn)線，看到精神飽滿、恪守規(guī)則的員工……即使我們不去看東風有限的財務報表，也能夠判斷得出，這樣的合資是毫無懸念的成功。  
　　  
　　為什么？因為外來企業(yè)的管理精髓，已深入這家合資企業(yè)的骨髓。在后來東風有限方面提供的技術(shù)資料中，我們看到僅專業(yè)詞匯就高達200多個，而這些詞匯背后所蘊含的管理知識與管理方法，就像養(yǎng)分一樣融入了自下而上每一位東風有限員工的工作與生活中。  
　　  
　　一位一線工人告訴筆者，現(xiàn)在，無論是在工作中還是在生活中，都會不由自主地將每件事情進行“目標分解”，把一個大的宏觀性的目標按年、月、日遞減的順序分解，每天完成一個小目標，每月完成一個中等的目標，最終完成一個大的目標。其中還定期回顧、總結(jié)，不時修正計劃，以確保目標的按時完成。同時每日對可以進行改善的方面，加以總結(jié)，提高效率。在完成目標的同時，對自身也進行有效的提升。  
　　  
　　習慣決定性格，性格決定命運。正是經(jīng)過了十年的學習與磨礪，形成了習慣層面的改變，讓東風有限從一個摸著石頭過河的大型國企，變成了一個講數(shù)據(jù)、講計劃的現(xiàn)代大公司。  
　　  
　　十年來，東風集團已經(jīng)從當年一個虧損嚴重的商用車企業(yè)，發(fā)展成為一個集乘用車、商用車、零部件制造、裝備制造于一身，兼顧海內(nèi)外業(yè)務的綜合性大型制造集團。而東風有限也成為中國汽車巿場近十年最具活力、増長最快的企業(yè)。他們的成功例證提示中國汽車產(chǎn)業(yè)：要多一些踏實、堅韌、開放、包容，少一些浮華、自大、短視、吝嗇，讓良好的習慣融入到血液！