在東風商用車事業(yè)發(fā)展的歷史上，他是一位頗具傳奇色彩的領軍人物：１９９９年７月，當東風發(fā)展陷入困境時，他從東風公司總經(jīng)理苗圩手中接過新成立的載重車公司匾牌；２００３年７月，當東風發(fā)展邁入國際化軌道時，他又從東風汽車有限公司總裁中村克己手中接過新成立的商用車公司匾牌。他，就是東風公司副總經(jīng)理、“東風有限”副總裁兼商用車公司總經(jīng)理童東城。７月７日，在商用車公司成立一周年的前一天，本報記者采訪了這位國內(nèi)商用車界妙論不斷、頗有影響力的風云人物。
    陽光數(shù)字  風雨歷程
    記者：根據(jù)經(jīng)營快報，商用車公司上半年銷售汽車９６９９０輛。這是一個十分鼓舞人心的數(shù)字——比去年同期增長４．６２％，完成年度目標的５１．８１％，實現(xiàn)“時間過半，任務超半”的目標。我們得知，這一成績的取得非常不易，是這樣嗎？
    童東城：是的。進入２００４年，中國商用車市場發(fā)生了很大的變化。與往年相比，這些變化是“多管齊下”。首先是國家的宏觀調(diào)控。新一屆政府提出科學的發(fā)展觀，采取更加務實的工作作風，著力解決“三農(nóng)”、生態(tài)環(huán)境、東西部平衡發(fā)展等問題，使之與經(jīng)濟發(fā)展相協(xié)調(diào)。于是，包括汽車在內(nèi)的發(fā)展比較快的“過熱行業(yè)”受到了政策性控制。從宏觀上來說，這種調(diào)控是積極的。從客觀來說，這種調(diào)控對商用車在內(nèi)的生產(chǎn)資料行業(yè)產(chǎn)生了一定影響。但應該看到，這種調(diào)控是有針對性的，是可持續(xù)發(fā)展的。
    第二個因素是國家相關(guān)部委通過立法、行政等形式，相繼出臺排放法規(guī)、限載法規(guī)、車輛超長超寬的限制以及對軸荷的規(guī)定，這些法規(guī)和標準的同步實施，使用戶產(chǎn)生了觀望的心態(tài)，給商用車增加了一些成本。從不規(guī)范到規(guī)范的過程中，肯定有一個陣痛，短期內(nèi)對汽車銷售是有影響的。此外，為控制投資過熱及緩解通貨膨脹帶來的壓力，國家采取了緊縮銀根的貨幣政策，這對商用車市場的影響也比較大。
    第三，從競爭對手來看，商用車市場已不是傳統(tǒng)意義上的幾家對手在競爭了，跨行業(yè)跨所有制的企業(yè)紛紛進軍汽車產(chǎn)業(yè)，商用車領域的競爭尤為激烈和突出。由于傳統(tǒng)意義上的卡車、客車的進入門檻比較低，而其發(fā)展勢頭又比較高，同時資本走到盡頭必然要尋求擴張的機會。這樣，不同行業(yè)不同品牌的不同資本通過不同渠道，相繼進入到商用車行業(yè)。新競爭對手的不斷出現(xiàn)，也給上半年任務的完成增加了壓力。
    盡管這樣，經(jīng)過全員艱苦的努力，東風商用車無論是在行業(yè)還是在東風集團內(nèi)，取得的成績都是比較好的。從總體看，不僅完成了事業(yè)計劃當期的確保目標，還完成了上半年的挑戰(zhàn)目標。
    我們采取的措施前所未有
    記者：商用車公司不僅完成上半年的必達目標，還實現(xiàn)了挑戰(zhàn)目標，成為“東風有限”三個整車板塊中完成任務最好的板塊。請你分析一下，商用車公司是通過哪些有力的措施實現(xiàn)上述目標的？
    童東城：首先是樹立對事業(yè)計劃目標必達的信心。無論是管理團隊，還是執(zhí)行團隊，都有一種對完成目標必勝的信心。從執(zhí)行團隊來說，制造總部、營銷總部、客車事業(yè)部對事業(yè)計劃的正確執(zhí)行，對市場的理解和科學把握都是前所未有的。
    銷售總部以“關(guān)懷、創(chuàng)新、誠信、價值”為主題，加快“３Ｓ”店建設，調(diào)整網(wǎng)絡布局，拓展售后市場，完善市場分析體系，健全客戶關(guān)系管理，開展陽光服務，實施滿意工程，與用戶交朋友，走訪大客戶，市場營銷迎難而上，使重中型車銷售穩(wěn)居行業(yè)首位，對公司預算目標的實現(xiàn)形成了有效支撐。
    去年以來，行業(yè)降低了客車的進入門檻，一些做底盤的廠家也做起客車，加劇了客車市場的競爭。合資后，東風商用車把客車作為公司的一項重要業(yè)務納入統(tǒng)一規(guī)劃，一方面加大投入與研發(fā)力度，重點項目重點推進；另一方面針對客車市場的新變化，審時度勢，加大資源整合，組建專業(yè)化的客車營銷隊伍，并拉開了東風進軍高檔客車市場的序幕，使客車銷售成為東風商用車市場上的一大亮點。上半年，東風客車銷售同比增長４７．７８％，完成年度目標的５４．７２％。
    規(guī)范、整頓改裝車市場效果顯著，為今后整車銷量的增長創(chuàng)造了條件。從去年開始，公司已經(jīng)把專用車的發(fā)展納入到商用車中期事業(yè)計劃，并著手開展內(nèi)部改裝企業(yè)的業(yè)務整合。同時，根據(jù)戰(zhàn)略需要，也開始考慮對外部東風車改裝陣地進行布局和管控，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的延伸堅強而有力，從企業(yè)外圍拓展和加固了東風商用車陣地。上半年，公司通過強有力的手段，加強合格證管理、統(tǒng)一技術(shù)標準，規(guī)范改裝價格，對山內(nèi)主要改裝企業(yè)進行整頓和清理，凈化和理順了改裝市場，解決了多年來十堰地區(qū)改裝企業(yè)散亂差的局面，企業(yè)效益明顯提升。在事業(yè)計劃的指導下，對各子公司的改裝業(yè)務作出了統(tǒng)一調(diào)整，專業(yè)化程度進一步提升。
    從生產(chǎn)組織看，一方面，我們不追求過去計劃經(jīng)濟下的月均衡、周均衡、日均衡、班均衡等絕對均衡，而重視用戶的需求，定單生產(chǎn)車輛已占到總產(chǎn)的２０％。現(xiàn)在，我們上門為用戶服務，“你點菜我來炒”——這是一個觀念上的突破。另一方面，以ＱＣＤ改善活動為突破口，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營質(zhì)量從本質(zhì)上得到顯著提高。從１－５月份的情況來看，息稅前利潤增幅大于銷售收入增幅，收入增幅大于銷量增幅，其中一個最主要的原因是ＱＣＤ改善起了關(guān)鍵作用。目前，各專業(yè)廠、子公司已經(jīng)把ＱＣＤ改善活動作為提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要手段。
    此外，我們在３月份商用車銷售黃金時期不失時機地提出了“雙搶”、“雙超”號召，搶市場、搶效益，超事業(yè)計劃目標、超過去年同期的水平。經(jīng)過公司上下的努力，我們的“雙搶”、“雙超”目標實現(xiàn)了，也實現(xiàn)了時間過半任務超半的目標。
    身邊的變革靜悄悄
    記者：合資一年來，商用車公司在管理上究竟發(fā)生了哪些變化？
    童東城：合資一年來的變化，首先是在兩種文化、兩個民族背景下思維觀念上的變化。日本是一個汽車大國，日產(chǎn)是一個國際汽車知名公司。通過合資，日產(chǎn)把日本先進的企業(yè)管理模式導入合資公司。一年來，公司引入了大量日產(chǎn)的先進管理方法和理念：事業(yè)計劃、ＱＣＤ改善活動、數(shù)字化管理，引進新的組織體系、營銷體系、采購體系、財務分析方法、價值觀念、評價標準等等。盡管這些新的東西目前尚處在學習推進階段，但帶來效果是明顯的。
    記者：合資一年后員工們的感覺與一年前一樣嗎？
    童東城：現(xiàn)在的感覺與一年前的感覺在深度上是不一樣的，但本質(zhì)還是一樣的。感覺一樣的是員工們堅信合資將使企業(yè)管理得到大的提升，但提升到什么程度當時并不能描繪出來，現(xiàn)在可以把它描繪出來，比如說ＱＣＤ改善的變化，可以把它描繪出來。但一年僅僅是磨合期，還不是我們的最高境界，我們的長遠目標是打造一個國際知名品牌，成為一家國際化的公司。沒有國際化的管理，就沒有國際化的公司。再比如說一些財務數(shù)據(jù)，以前歷來很難控制的費用，現(xiàn)在大部分都被控制在一定范圍內(nèi)，效果非常明顯。
    記者：這是不是應了“管理出效益”這句老話？
    童東城：“管理出效益”中的管理是泛泛的管理。但管理是具體的，是有針對性的，做得更細才能出效益。過去的管理是上級管下級?，F(xiàn)在的管理主要體現(xiàn)在環(huán)節(jié)上和價值鏈的全過程。我們過去談管理就是管人，現(xiàn)在是通過人去管事，包括管過程、管業(yè)務。
    記者：是不是說合資后我們實現(xiàn)了從管人到管事的變化？
    童東城：不能簡單說是從管人到管事的變化。管理有很深的內(nèi)涵。傳統(tǒng)的管理就是管人，其實管理是通過人去管事，通過人不斷去改善。不積小溪，何以成大海？把每一件小事做好了，大海大河就會形成。
前進中破解發(fā)展課題
    記者：從發(fā)展的角度看，你認為商用車公司當前還存在哪些問題需要逐步解決？還有哪些課題亟待解決和改善？
    童東城：從當前的商用車發(fā)展來看，從我們自身的發(fā)展來看，確實有許多需要解決的課題。下半年，從宏觀上看，外部的不利因素有三大項：第一，宏觀調(diào)控將在下半年進一步凸顯，因為上半年的宏觀調(diào)控還有慣性和加速度的力量；第二，主要競爭對手的商用車全面降價，東風甚至一汽的市場和效益都會受到嚴峻的挑戰(zhàn)；第三，由于季節(jié)性的變化，從多年的規(guī)律看，七八九三個月將是商用車銷售的淡季。
    從內(nèi)部看，東風中重型卡車產(chǎn)銷增長緩慢，與行業(yè)發(fā)展水平有較大差距；品種資源還不足，還不能滿足市場的多層次需求；新的組織體系仍然存在一定的不適應性，工作效率和效果不盡如人意；少數(shù)干部和一些員工的轉(zhuǎn)換意識不強，期望值過高，不善于把握發(fā)展脈搏，不愿意腳踏實地通過勞動實現(xiàn)自己的價值。天上是不會掉餡餅的！我們正在努力解決這些前進中的發(fā)展課題。
強勢發(fā)展之“多品牌戰(zhàn)略”
    記者：東風商用車今后的發(fā)展優(yōu)勢表現(xiàn)在哪里？東風商用車提出“中國第一、世界前三”戰(zhàn)略目標的底氣表現(xiàn)在哪些方面？
    童東城：我們提出的“世界前三‘是銷量和銷售收入的前三，并不是綜合實力的前三，但我們總要在某一方面有所突破，要在戰(zhàn)略上有一個制高點才能全方位突破。具體的優(yōu)勢有五方面：一是擁有強大的產(chǎn)品研發(fā)能力；二是擁有水平不斷提升的強有力的營銷網(wǎng)絡和東風品牌優(yōu)勢；三是擁有大量優(yōu)勢總成和后繼技術(shù)來源；四是ＱＣＤ改善戰(zhàn)略；五是多品牌戰(zhàn)略。
    記者：東風商用車的多品牌戰(zhàn)略是出于什么樣的考慮？
    童東城：從世界汽車工業(yè)發(fā)展格局來看，轎車的多品牌戰(zhàn)略已顯現(xiàn)出一定的效果。從近幾年看，歐洲一些商用車企業(yè)也開始實施多品牌戰(zhàn)略，比如說，ＡＢ沃爾沃旗下有沃爾沃、雷諾、馬克等商用車品牌，這三個品牌都有各自的市場定位。東風商用車的多品牌戰(zhàn)略是在東風品牌的前提下，來尋求全球的品牌資源，為我集團所用。
    記者：這種品牌是強勢品牌嗎？
    童東城：絕對不是不如東風的品牌。弱勢無品牌。應該是一種強勢品牌的聯(lián)合，是一種技術(shù)、產(chǎn)品和市場上的互補和資本上的雙贏，比如說，在高端市場，我沒有這個層次的產(chǎn)品就可以引進，利用我的網(wǎng)絡進行銷售；他沒有或不能生產(chǎn)的產(chǎn)品，我的品牌和產(chǎn)品也可以進入他的網(wǎng)絡進行銷售。這有一個前提就是，你必須有自主的品牌，有不斷自主開發(fā)的能力?！?