產(chǎn)業(yè)升級、兼并整合、多元化和國際化，過去7年來這一輪商業(yè)周期的所有主旋律，萬向一樣也沒有錯過。只不過他選擇了另一種更加穩(wěn)健低調(diào)和迂回的方式。
　　
　　魯冠球今年60歲，按照孔子的說法，已到“聞其言而知其微旨”的耳順之年。而他領導的萬向集團也已經(jīng)走過了35個年頭。

　　1969年的魯冠球，是個窮極思變集資4000元帶著6個農(nóng)民搞鐵匠鋪的大膽年輕人；1991年的魯冠球，是《Newsweek》封面上雄心勃勃充滿自信的中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家代表；2005年的魯冠球，是杭州郊外帶著一口蕭山鄉(xiāng)音睿智練達的老者。

　　從杭州機場去往蕭山的路上，一個當?shù)氐某鲎廛囁緳C帶著幾分欽佩并且準確地告訴我們：萬向集團的“掌門人”魯冠球在今年中國百富榜上位列第七，個人財富80億元人民幣。自從1999年胡潤第一次推出“中國富豪榜”以來，他是在前十名中位子坐得最穩(wěn)的人物。

　　從1999－2005年，正好是中國商界從低谷、到奮起爬升、到遭遇宏觀調(diào)控而略顯沉寂的又一輪。

　　這七年可能是中國商業(yè)史上最多姿多彩也是最殘酷激烈的七年。

　　聯(lián)想、華為、海爾、TCL、盛大、順馳、百度——一個又一個“明星”企業(yè)交替登場。

　　互聯(lián)網(wǎng)、通信、房地產(chǎn)、汽車、能源、鋼鐵、零售——一個又一個暴利產(chǎn)業(yè)冷熱輪回。

　　牟其中、楊斌、仰融、宋如華、周正毅、唐氏兄弟、張海、顧雛軍——一個又一個企業(yè)豪杰上臺下臺。

　　 而昔日的潮頭人物魯冠球，除了每年的全國人大會議和偶爾一些慈善活動，卻越來越少出現(xiàn)在聚光燈下。他和他的萬向集團究竟在忙些什幺？

　　1999年，亦是萬向集團新的一頁的開始。三十而立的魯偉鼎從美國學成歸來，接任萬向集團CEO，而魯冠球則退居集團董事局擔任主席。與此同時，萬向的第三個“十年規(guī)劃”開始，目標是在2009年實現(xiàn)企業(yè)日創(chuàng)利潤1000萬元人民幣，員工最高年收入突破1000萬元。

　　產(chǎn)業(yè)升級、兼并整合、多元化和國際化，過去7年來這一輪商業(yè)周期的所有主旋律，萬向一樣也沒有錯過。只不過他選擇了另一種更加穩(wěn)健低調(diào)和迂回的方式。

　　過去7年中，萬向集團營業(yè)額的年復合增長率為25.89%。1999年的萬向是一個年營收60億的企業(yè)，日創(chuàng)利潤100萬；2004年的萬向，營業(yè)收入208億，日創(chuàng)利潤500萬元。

　　“保持家族企業(yè)的活力也許是世界上最艱巨的管理任務”美國著名的家族企業(yè)管理學者蘭德爾·卡洛克和約翰·沃德在《怎樣保持家族企業(yè)健康發(fā)展》一書中這樣開場。

　　如果考慮到，中國小企業(yè)的平均壽命是2.9年，大企業(yè)的平均壽命為7－8年，那幺，今天仍然是家族式管理的萬向活得比絕大多數(shù)中國企業(yè)都要長壽而且健康。

　　“萬向集團是一個相對比較執(zhí)著也比較獨特的中國民營企業(yè)，它不是太隨意的根據(jù)各種機會進行轉(zhuǎn)換，它很堅持”，羅蘭·貝格咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理朱偉如此評價。

　　過去7年，也是魯冠球開始著力栽培接班人的過程。（1999年，《中國企業(yè)家》曾在封面故事中《子承父業(yè)的誘惑》報道了魯冠球與其子魯偉鼎交接班的故事。）魯冠球坦承：萬向在資本運作層面的頻繁出手，與魯偉鼎走上前臺有著直接關系。在下屬看來，他的兒子“小魯”偉鼎思維之周全，想法之大膽，斗志之高昂，都跟“老魯”形成了良好互補；而他的小女婿倪頻則創(chuàng)立萬向美國公司，為萬向打開了通過國際市場的接口；另一個女婿韓又鴻執(zhí)掌的上海萬向資源，則貢獻了去年萬向集團超過1/4的利潤。

　　盡管魯冠球和他的家族一磚一瓦細心構(gòu)建的萬向帝國才初露雛形，但是，萬向正在描畫的是中國企業(yè)發(fā)展的另一種軌跡。如果真要說過去7年有什幺是不變的話，是魯冠球如影隨形的危機感，勝敗亦然的平常心，刻苦謙卑的學習態(tài)度和幾十年如一日的持之以恒。

　　“什幺叫成功呢？今天的成功不等于成功。今天你說我好，明天我一個大的失誤，我就前功盡棄了。企業(yè)就是看阿拉伯數(shù)字，你能生存下來，穩(wěn)固向前就是好。”魯冠球如是說，“現(xiàn)在我不能講我成功，也不能說我失敗。要隨著變化而變?！?/P>

　　西諺有云：“狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件大事”，魯冠球說自己看不懂互聯(lián)網(wǎng)、不敢造汽車，搞不好房地產(chǎn)，不會做鋼鐵……，那幺他真正知道的又是什幺？

　　在中國商界，被譽為“常青樹”者，至今仍惟魯冠球一人。

　　不要爭，慢慢來
　　 
　　萬向普一開始做收購兼并的布局，就沿著制造業(yè)和農(nóng)業(yè)兩條戰(zhàn)線進行，遵循的是魯冠球的“不熟不做”的策略。選擇優(yōu)質(zhì)的公司，以戰(zhàn)略投資者的身份先做二股東，不急于參與管理，積累行業(yè)經(jīng)驗，分享投資收益。但這樣的務實戰(zhàn)略很快遭遇到德隆這樣的強大對手的挑戰(zhàn)。

　　“德隆崩盤之后，唐萬里就在這里跟我長談過好幾次，”2005年10月24日上午，魯冠球指著《中國企業(yè)家》記者面前的沙發(fā)感嘆道，“做企業(yè)千萬不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步?，F(xiàn)實很殘酷，成者為王，敗者為寇。”至于他們倆談話的具體內(nèi)容，魯冠球不肯詳言。

　　萬向跟德隆正式打交道始于收購“華冠科技（600371）”一役。與唐氏兄弟的相逢，很大程度上源于萬向與后者商業(yè)路徑的重迭。在萬向的商業(yè)圖譜上，2000年以前，就已經(jīng)擁有兩個業(yè)務板塊：一是以汽車零配件為主的制造業(yè)務，核心是萬向錢潮（000559）；二是投資比較分散的農(nóng)業(yè)板塊。自稱有“農(nóng)民情節(jié)”的魯冠球前30年在農(nóng)業(yè)上的小規(guī)模投資可謂屢戰(zhàn)屢敗。上世紀70年代，他想在每個村辦一個企業(yè)，結(jié)果失敗了；80年代，搞立體農(nóng)業(yè)，辦農(nóng)場，又失敗了；90年代搞創(chuàng)匯農(nóng)業(yè)，還是沒成。對此，他的總結(jié)是：做任何事不能脫離環(huán)境，自己還要有這個能力。

　　2000年后，羽翼豐滿的萬向開始采取收購兼并的方式，將資本投入到一家優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，并在相對較短的時間內(nèi)將其“培養(yǎng)”成為上市公司。這種放長線、吊大魚的投資手法，讓萬向獲取了更大的利益。

　　2000年6月，萬向集團以戰(zhàn)略投資者的身份出資5225萬元從黑龍江富華集團手中受讓華冠科技（主營業(yè)務為玉米深加工）23.75%的股份，成為其第二大股東。2002年9月，該企業(yè)在上交所掛牌交易，萬向的投資實現(xiàn)增值。同年12月2日，仍持有27.45%的股權位列頭號大股東的富華集團與新疆德隆達成協(xié)議，華冠科技董事會遂以通訊表決的方式通過了出資收購赤峰德農(nóng)種業(yè)有限公司41％的股權及公司部分高管的更換等事宜，并于次年10月增持到75％，累計耗資1億多元。赤峰德農(nóng)的原控股股東是德隆系的核心企業(yè)德農(nóng)種業(yè)，該企業(yè)被視作德隆旗下最值錢的兩塊資產(chǎn)之一。

　　在華冠控股赤峰德農(nóng)后，德隆系的人員迅速進入華冠科技的高管層，把持數(shù)名董事、總會計師和副總經(jīng)理的職位。魯冠球回憶說，“德隆在農(nóng)業(yè)上比我們強，后來隨著富華集團能力的削弱，德隆有能力搞好，就乘機進來了。我們能不能把華冠搞好，我們自己心里沒底，他有能力把他搞好，他就進來?！?/P>

　　很快，華冠科技被帶入德隆系內(nèi)部的“擔保圈”。2003年2月，在萬向三位董事反對的情況下，華冠科技董事會通過了與德隆旗下湘火炬（000549）互保協(xié)議的議案，最高擔保金額為2億元。相關資料顯示，華冠科技最終為湘火炬提供1.64億的連帶責任擔保，湘火炬則為其提供了0.8億的擔保。同年9月，華冠科技董事會以7名董事同意、3名反對、一名未出席的投票結(jié)果，決定將一項與主業(yè)密切相關的投資計劃變更為投資設立黑龍江德農(nóng)種業(yè)，為此華冠科技要出資4000萬元。對此，來自二股東萬向集團的三位董事均表示反對，但由于富華集團和德隆站在同一條戰(zhàn)線，斗爭無濟于事。

　　魯冠球與唐氏兄弟在經(jīng)營理念、運作方式上的差異顯而易見，在德隆崩盤前的一年多里，可以用“啞忍”來概括萬向在華冠中的情形。一位知情的投行人事向本刊透露，面對德隆的霸道，魯冠球給萬向人員的指示是：“不要爭，慢慢來。事情是干出來不是斗出來的。什幺事要講規(guī)律，而不是按規(guī)矩，規(guī)矩是人定的，是權力定的，規(guī)律是自然的，是講科學的。所以一切讓時間來說話?！?/P>

　　2004年6月，德隆系崩盤，萬向迅速從華富集團手中獲得6.2％的股權，成為華冠科技的第一大股東，并將該企業(yè)注入萬向三農(nóng)有限公司。在華冠科技的經(jīng)歷讓萬向體會到了做二股東的不容易，但魯冠球并沒有因此而改變?nèi)f向習慣以二股東身份進入企業(yè)的一貫作風。截至目前，萬向仍是承德露露（000848）、中色股份（000758）、航民股份(600987)等多家上市公司的第二大股東。萬向的投資的風格仍然是“不熟不做”。

　　據(jù)魯冠球身邊人士稱，魯冠球多年以來養(yǎng)成的一個習慣是，每當一個知名企業(yè)出現(xiàn)大的起落，他就會把下面的人收集好各種資料，將高層召到自己不足十五平米的辦公室里，和大家一起分析這些企業(yè)為什幺會倒。

　　升級萬向

　　……萬向所有的產(chǎn)業(yè)升級、收購和投資都是為了增加價值。萬向的戰(zhàn)略不是本本主義的，也沒有一定要整合某個產(chǎn)業(yè)的野心或者做到世界第幾名，萬向的戰(zhàn)略根據(jù)市場變化而變化。

　　2005年萬向集團年會上，總裁偉鼎跟下面來自各地的管理人員講了這樣一個故事：

　　一個窮學生以3個銅幣的低價購得了一本亞歷山大圖書館被火毀后殘存的、沒有任何學術價值的舊書。無書可讀，窮學生時常翻閱這本舊書。書被翻破了，掉出一張小紙條，上面寫著：試金石是能把任何金屬變成純金的一種小鵝卵石，和一般的鵝卵石相比，試金石摸上去是溫暖的。

　　獲知這一秘密后窮學生欣喜若狂，立刻趕到海邊尋找試金石。但撿到手中的鵝卵石都是涼的。他不斷地撿起鵝卵石向大海扔去。日復一日，竟成了習慣，鵝卵石越扔越遠，他的力氣也越來越大。終于有一天，他撿到了一塊溫暖的鵝卵石。然而，習慣成自然，當意識到那是試金石時，手中的鵝卵石已被扔到了深海之中。

　　窮學生徹底失望了，一無所獲地回到了城里。正好國王擺擂臺選拔大力士，一旦被選中，就可以獲得大量財富和伯爵稱號。窮學生，看了一會熱鬧，發(fā)現(xiàn)自己擲石頭練成的力氣比臺上的大力士都要大得多，結(jié)果他上臺后打敗了所有對手。窮學生的命運因此改變。
 
　　偉鼎引用這個故事就是告誡所有管理人員要“持之以恒”，要在得失面前保持“平常心”“奮斗十年添個零”，在萬向過去的30多年里，魯冠球的這個口號從來沒有落空過。70年代，萬向?qū)崿F(xiàn)日創(chuàng)利潤1萬元，80年代為10萬元，到1999年是100萬元，2009年的目標是1000萬元。

　　盡管多元化的舞步在加速，但萬向始終把做大做強汽車零部件產(chǎn)業(yè)當成核心要務。作為萬向制造業(yè)的核心，萬向錢潮的資產(chǎn)和銷售規(guī)模均占整個萬向集團的1/4，利潤貢獻為1/5，接近4億左右。2004年以來，原材料價格上漲20％，車市驟然變冷，整車廠將降成本的壓力不斷分解給零部件供應商。萬向集團董事局董事、萬向錢潮總經(jīng)理周建群對本刊說，如果十年前看到今天的市場情形，可能當時都沒有信心做下去了。以最老的萬向節(jié)產(chǎn)品為例，成本是當年的2－3倍，價格只有十年前的一半。但盡管如此，隨著萬向的規(guī)模和運營效率的成倍提高，十年來萬向錢潮的利潤還是增長了6倍。

　　萬向的應對市場變化的策略是，對內(nèi)實現(xiàn)管理的升級，對外實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上的升級。
 
　　目前萬向錢潮旗下有32家子公司，在內(nèi)部魯冠球自90年代以來就提出“大集團戰(zhàn)略，小核算體系”。所謂“大集團戰(zhàn)略”是指以資源共享為核心的整體營銷管理，強調(diào)共享技術、共同市場、集中采購、集中控制資金和投資方向?！靶『怂泱w系”指每家子公司、專業(yè)廠都是自負盈虧，獨立核算。魯偉鼎十分看重財務風險的控制。不僅各個單位的財務負責人全部由集團任命，設立統(tǒng)一的財務制度，而且成立一個由二十多個人組成的監(jiān)察室，成員中相當一部分是從總經(jīng)理、廠長位置上退下來的創(chuàng)業(yè)員老，這些成員每個月都會到各廠進行審計、監(jiān)察。

　　為了消化成本上漲給利潤率帶來的壓力，魯偉鼎提出“拿來主義”。為了改善生產(chǎn)組織的運行模式，萬向請來兩位從豐田退休的專家，對物流、供需流進行改造，通過提高周轉(zhuǎn)速度消化產(chǎn)品利潤率的降低。
 
　　在產(chǎn)業(yè)鏈上，萬向的發(fā)展路徑是先零件、后部件，先國外、后國內(nèi)，先二級市場、后一級市場，以此完成產(chǎn)業(yè)鏈上的升級。在國內(nèi)，萬向已經(jīng)實現(xiàn)了從向一級供貨商的升級，即開始為主機廠直接提供模塊總成，在海外基本上還是以OEM（貼牌制造）的方式為偉士通、德爾福等系統(tǒng)供應商提供配件。

　　魯偉鼎在2005年年會上說，萬向制造的大方向是要從一個零部件制造商升級為一個工業(yè)服務商，但這是在2009年這個“十年計劃”達成以后的事。而在此之前的工作，是夯實基礎。

　　在對一些國有零配件企業(yè)進行收購時，萬向首先考慮的是否能提升現(xiàn)有主業(yè)，獲得有效資產(chǎn)。以收購一汽保險杠的獨家供應商蘭寶信息為例，該公司資產(chǎn)規(guī)模達30億，每年僅保險杠的收入為10億，萬向?qū)ζ涞母櫴加?000年。但當時以實業(yè)為主的蘭寶信息卻轉(zhuǎn)型高科技，并投資創(chuàng)建了華禹光谷，這與萬向的經(jīng)營理念顯然不同。思考再三，萬向放棄了收購蘭寶信息。

　　然而4年中，蘭寶信息在高科技上碰了個頭破血流。2003年，華禹光谷虧損額高達1億，2004年5月17日，蘭寶信息被迫退出華禹光谷。 在此后不到一個月，長春市國資委、萬向集團及君子蘭公司就簽署協(xié)議書，同意萬向集團作為戰(zhàn)略投資者全面參與長春君子蘭集團國有企業(yè)改制重組工作。2004年8月，萬向正式將蘭寶信息收編旗下。收購前萬向在其總資產(chǎn)里扣除了5億不良資產(chǎn)，但進入后還是發(fā)現(xiàn)，其遺留問題遠遠超過收購前大股東的介紹。“我們已經(jīng)把蘭寶的零部件業(yè)務剝離出來，其它歷史問題肯定要靠政府解決為主?！敝芙ㄈ赫f道。
 
　　從2001年起，萬向開始為國內(nèi)主機廠供應模塊，目前在長春、十堰、海南、蕪湖、柳州等地區(qū)的整車廠旁設有工廠，主要產(chǎn)品為底盤、排氣系統(tǒng)等。要求實現(xiàn)每隔一小時、半小時供貨一次，成為當?shù)鼗摹⒓晒┴浀哪K廠。

　　同時，萬向美國是萬向服務商戰(zhàn)略的國際化接口。舍勒、UAI、洛克福特等萬向收購的企業(yè)都是在價值鏈的下游，同時也是萬向的客戶。萬向收購他們之后，把技術和生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，繼續(xù)使用原來的品牌和渠道，從而獲取高附加值，萬向的零部件業(yè)務在美國的投資回報率高達100％，而其中關鍵就在于“萬向是一個能在美國講中文，在中國講英文的公司”。

　　除了龐大的主營業(yè)務，萬向還有很多其它投資。比如去年為萬向貢獻利潤最大的上海萬向資源，光銅期貨套利就超過4億，最近上海萬向還投資了4億石油轉(zhuǎn)運碼頭上。而萬向三農(nóng)的投資范圍之廣，從遠洋漁業(yè)到速生林，再到飲料等等。

　　倪頻對此的解釋是：“不管什么戰(zhàn)略，關鍵還是一個問題，你能不能創(chuàng)造價值，你不能創(chuàng)造價值你就走開，創(chuàng)造價值首先給錢這也是一個價值，經(jīng)營管理也是一個價值，我們現(xiàn)在那里有價值呢？在汽車零部件有經(jīng)營管理的價值，像其它行業(yè)我們只有出錢第一的價值。”
 
　　萬向的終極目標是什么？魯冠球說，未來萬向會有十個集團，其中汽車零部件產(chǎn)業(yè)的目標是做強、做大。至于要做到多大，要看市場的變化。“它變，你不變，那你會倒霉?！?所以，萬向只有利潤目標，沒有規(guī)模目標。

　　不為收購而收購

　　萬向收購的目的不是為了榨取剩余價值，而是要創(chuàng)造更大的價值。萬向不會為了一個大戰(zhàn)略方向，就不計成本的收購。這是魯冠球跟顧雛軍這些所謂產(chǎn)業(yè)整合者、中國“摩根”最大的不同。
  
　　在農(nóng)業(yè)投資領域，萬向被動地與德隆正面交鋒，而在其核心業(yè)務汽車零部件制造領域的收購中，萬向遭遇到了同樣霸氣的行業(yè)外來者——格林柯爾。翻開舊帳，顧雛軍在一年多前以一貫的閃電速度完成對ST襄陽軸承的收購，而競購對手萬向集團則被普遍描繪成功敗垂成、意外失手的一方。結(jié)果今年5月，顧氏科龍爆出黑洞，格林柯爾大樹將傾。

　　襄陽軸承廠（以下簡稱襄軸）是國家四大軸承基地之一，也是當時全國最大的汽車軸承生產(chǎn)專業(yè)廠。2003年前后，萬向每年在軸承方面的收入為5億多元，襄陽軸承則有2億。恰好，湖北省委書記俞振聲來萬向參觀，與魯冠球達成口頭承諾，基本定下由萬向接手襄軸，受讓襄軸第一大股東襄軸集團手中的股份。但是，在襄軸內(nèi)部管理層始終存在兩派意見：希望萬向來做和繼續(xù)由自己來做。

　　自2003年4月起，由魯偉鼎領軍，來自萬向投行部門的20多人數(shù)次到襄軸進行盡職調(diào)查，之后提出對襄軸進行瘦身的要求，雙方焦點集中在人員安置和進入成本上。據(jù)消息人士稱：在人員接收方面，截至2002年底，襄軸在職員工7000多人，當?shù)卣Ｍf向能夠安置4200人，而在萬向計劃拿出的整合成本中，除去周轉(zhuǎn)資金，剩下的最多安置2400人左右。在收購價格上，遣散職工的補償金2億多元以及歷史遺留對職工個人的負債近1億元，萬向均要求由大股東承擔。

　　到2003年底，襄軸員工削減到1600人，萬向?qū)?000萬元打入襄軸的帳戶，但就在正式簽署收購協(xié)議的前夕，魯冠球拍板決定：放棄收購。有關投行人士向本刊透露，原因之一是人員安置方案引起大量員工不滿，魯冠球擔心入主后難以控制局面，最終放棄；而魯冠球?qū)Ρ究硎荆宏P鍵問題是有幾本帳沒有算好，一些負債誰也不愿來承擔?！拔覀儾皇菫榱耸召彾召?，而是要把軸承產(chǎn)業(yè)鏈整合起來。不是去賺點剩余價值，而是要創(chuàng)造更大的價值。”魯冠球說，“無效的東西必須去掉。資產(chǎn)價值100塊的，我不會出80、90塊，那是國有資產(chǎn)流失，但你要1000塊，這個誰來承擔？進入者怎幺整頓？一定要實事求是?！?/P>

　　萬向最終決定退出謀劃兩年的收購，格林柯爾隨后閃電進入。對于顧氏的迅速入主，一位原襄陽軸承的內(nèi)部員工曾表示：“我們都覺得不可思議，才和格林柯爾談了一個月，就把廠子賣給它了?！鳖欕r軍每股2.6元的出價不僅高于萬向之前決定的每股出價2.3元，而且顧雛軍慷慨地全盤接納了襄軸的7000多員工，同時繼續(xù)由原來的管理層經(jīng)營。

　　對此，東方高圣投資顧問公司的分析員姚文祥認為：“魯冠球的收購風格首先是先談成本，再講收益；成本是預先發(fā)生的，而收益卻是不確定的，當收購成本超出計劃時，他就堅決放棄。而顧雛軍往往把收購目標作為提款機，之所以不計較收購的成本，這是戰(zhàn)略家的思維，是因為他可以通過收購的上市公司快速獲取大量資金?！?/P>

　　在過去的七年里，萬向集團投資部提交到魯冠球那里的投資計劃書里，100份里難得有一份通過。即使是跟蹤調(diào)查多年，魯偉鼎認為收購方案已經(jīng)十分成熟的項目，身為董事局主席的魯冠球也常在最后一刻行使決定性的否決權。襄軸如此，不久前競購湘火炬同樣如此。

　　早在2004年3月德隆系瀕臨倒塌的境地，萬向在謀求成為控股華冠科技之時，魯偉鼎就已經(jīng)為德隆旗下的另一塊資產(chǎn)——湘火炬而心動。在國內(nèi)汽配行業(yè)，湘火炬僅次于萬向，位列第二，其主營業(yè)務是重型車、高性能輕型越野車、汽車零部件(火花塞、減震器、變速箱、車橋等)等。3個月后，在成為華冠科技的第一大股東的同時，萬向與德隆簽訂了收購湘火炬的協(xié)議。依據(jù)2003年湘火炬的年報數(shù)據(jù)，萬向計劃出資6.4億元。魯偉鼎自稱，這份協(xié)議的制作周詳細致，讓后來接手德隆的華融資產(chǎn)管理公司幾乎無可挑剔。

　　盡管今年7月萬向根據(jù)華融的要求將收購價格提高到7.8億，但華融還是決定對湘火炬進行招標。8月，濰柴動力（濰坊）投資有限公司以10.2億的報價勝出，萬向的報價是8.2億。“湘火炬超越了我們承受的能力了。10點幾個億，他們收了，可能他們（濰柴動力）能做好，但這要時間來檢驗。我們是按照凈資產(chǎn)和資產(chǎn)回報率來算，因為我們要看他的資產(chǎn)能不能增值。他們是按照營業(yè)額來算?！?/P>

　　事實上，對于湘火炬的收購，父子的意見有很大的分歧。對魯偉鼎來說，收購湘火炬是謀劃以久，志在必得的。而魯冠球認為，對湘火炬的收購已經(jīng)超過了萬向承受的能力，按照凈資產(chǎn)和投資回報率算，收購價格必須控制在7－8個億?！坝袪幷撌钦５?，沒有爭論就不算干事業(yè)了。但爭論再大，也要服從董事局?！濒敼谇蛘f。然而，失手湘火炬還是讓魯偉鼎感到“身心疲憊”，收購戰(zhàn)結(jié)束后的一個星期，魯偉鼎決定外出渡假。

　　不論是魯偉鼎還是倪頻都曾經(jīng)用“小氣”來形容萬向的投資風格，對此魯冠球表示：“什幺叫小氣，什幺叫大方？這個不是標準，投資的標準是看這個項目合理不合理？應該花的錢你就大筆的花，不應該花的錢，一分都不花?！?nbsp;

　　事實上，對于魯冠球來說，參與并購并失手算不得什幺，更沒有什幺是不能放棄的。當外界為萬向這些失之交臂的機會抱撼時，魯冠球釋然一笑說：“不遺憾。有什幺遺憾的。可以做的事情太多了?！?/P>

　　父與子：寶馬和沃爾沃

　　偉鼎的走向前臺的確給萬向帶來了很多現(xiàn)代投資理念，他是萬向這幾年收購兼并的主要推動者，但魯冠球在背后牢牢把握著方向盤和剎車

　　在萬向，父親魯冠球坐的是VOLVO S80——全球安全系數(shù)最高的轎車。兒子的選擇是講求速度與駕駛快感的BMW 745，車如其人。在經(jīng)營操作中，魯偉鼎講速度、有闖勁，沖在第一線；魯冠球則經(jīng)常往后拉一拉，嚴格地掌控著企業(yè)的安全系數(shù)。兩人的經(jīng)營風格，魯冠球更加保守穩(wěn)健，視實業(yè)為生命；魯偉鼎有著“海歸派”的味道，崇尚現(xiàn)代投資管理理念。

　　每天早晨六點，魯冠球準時起床，7點10分到公司，晚上6點下班?；丶液?，吃飯看新聞到7點半，接著工作到夜里11點半。跟隨魯冠球已經(jīng)20年的萬向董事局成員、萬向錢潮的總經(jīng)理周建群稱，他常常在晚上10甚至11點多還接到魯冠球打來的電話，詢問細節(jié)。魯冠球為了讓哪些沒有太多文化的普通員工也能領會“萬向文化”的精髓，指示下面將各種管理理念編成口訣，將大事記做成巴掌大的連環(huán)畫。

　　無論是魯冠球還是萬向內(nèi)部的員工都坦承：萬向在資本運作層面的頻繁出手，與魯偉鼎走上前臺有著直接關系。少年時代的魯偉鼎不是“乖學生”，癡迷于開著摩托在路上兜風。沒等他讀完高中，魯冠球就把他送到新加坡讀企業(yè)管理，半年后回國，又在集團內(nèi)做過機修工和車隊負責人等職務。1994年，23歲的魯偉鼎出任萬向集團總裁，當年萬向錢潮完成上市、萬向美國公司建成，但走在臺前幕后的依然是老魯而非少不經(jīng)事的小魯。

　　5年后，魯偉鼎再赴美國進修，歸來即擔任萬向集團CEO。萬向的一些員工稱，小魯這次出國不是去鍍金，回來后在經(jīng)營管理和魄力方面都像換了一個人?，F(xiàn)在，魯偉鼎經(jīng)常出差在外，但一回來就住在辦公室，通宵辦公。自2000年起，萬向在資本市場上開始頻頻出手，相繼參股華冠科技、承德露露（000848）、中色股份（000758）、航民股份（600987）、蘭寶信息（000631）以及美國的舍勒和UAI等多家企業(yè)。很快，魯偉鼎聲名在外，被美國《時代》雜志評為“2003年全球最具影響力企業(yè)家”。

　　幾年來，魯冠球扮演著一個父親、培養(yǎng)者、合作者和導師的角色。魯冠球稱，在萬向他掌握兩件事，一是大方向，在大方向規(guī)劃之內(nèi)的事容易通過，規(guī)劃之外的項目就要多進行研究分析，要慢一點；第二就是審查可行性方案，但不參與過程，免得被纏進去，搞糊涂。

　　而集團下屬所有高層管理人員的任命，都要經(jīng)過魯冠球親自面試拍板。盡管魯冠球幾乎從不上網(wǎng)，但他每天都會要求秘書收集厚約20公分的資訊材料，經(jīng)其批閱后，擇重要的發(fā)給董事局成員。
  
　　一位觀察魯冠球多年的身邊人士認為，魯冠球最大的本事在于“管人”，“你看萬向下面的哪些總經(jīng)理什么，寫一篇文章沒有錯別字的能有幾個人？但他就是能讓這些人最大限度的發(fā)揮所長”。
  
　　在執(zhí)行魯氏的“謹慎、不爭”的投資哲學中，內(nèi)部并非沒有爭議，且提出爭議的經(jīng)常是萬向經(jīng)營層面的最高負責人——魯偉鼎。今年34歲的他擔任萬向集團總裁一職已經(jīng)超過十個年頭，其低調(diào)程度比其父不相上下。不同的是面對外界，魯冠球言談之間透著一股爽朗和灑脫，而魯偉鼎則更講技巧與分寸。

　　2000年，在最后拍板決定整個集團的經(jīng)營理念時，魯冠球提筆將最后兩個“資本式運作，國際化經(jīng)營”改動了一下，改成“資本式經(jīng)營、國際化運作”。

　　魯冠球要求萬向奉行的投資原則是：暴利行業(yè)不做、千家萬戶能做的不做、國家做的萬向不做。甚至當因為競購而可能產(chǎn)生矛盾的時候，魯冠球也會選擇退出。對德隆旗下天一亞麻的競購就是這樣。起初，當?shù)卣Ｍf向出面，而魯偉鼎掌控的中國萬向控股旗下萬向西部對這一項目也極有興趣，希望以此項目來充實萬向三農(nóng)。魯冠球同意了萬向操作此項目，但很快浙江的兩家企業(yè)通過有關領導找到他，表示想和萬向聯(lián)合操作。他們提出了幾個理由，其中最打動魯冠球的是，他們在當?shù)匾呀?jīng)有了亞麻廠，搞得很好而且離天一很近。

　　魯冠球考慮到，首先亞麻行業(yè)萬向不懂，別人懂，就讓別人做；其次，競購已經(jīng)產(chǎn)生矛盾，新疆當?shù)氐钠髽I(yè)也在參與爭奪，萬向不想和別人爭，所以退出。萬向西部對此項目戀戀不舍，萬向董事局就“強制他們退出”。“做企業(yè)一定要得道，得人心，符合規(guī)律。”魯冠球說。

　　不過，魯冠球也有被說服的時候。比如萬向美國公司公司投資了一個高爾夫球場項目，以前萬向沒做過，也不在大方向里，但倪頻給出投資的三個理由是：一成本不高，二有懂行的管理團隊，而最重要的一點是在國外中國企業(yè)總被認為是賺點小錢就走，萬向要在那里樹立新的投資者形象。結(jié)果，這個高爾夫球場一買下來就開始盈利。

　　一位與萬向有著較多接觸的業(yè)界人士對本刊表示，萬向的核心位置均被魯氏家族掌控，是一個典型的家族企業(yè)。魯偉鼎擔任萬向集團總裁兼任萬向中國控股總裁，魯冠球的三個女婿分別負責萬向美國、上海萬向資源有限公司及萬向北京代表處，在持股比例上，除了萬向集團以外，魯冠球與魯偉鼎在萬向三農(nóng)、萬向控股、萬向資源上的持股比例均是90％和10％，對這一比例，魯冠球表示還是存在變化的可能的。2004年，萬向三農(nóng)的營收額達到32億，投資收益為10％，超過工業(yè)部分，而萬向系內(nèi)利潤貢獻最大的則是以從事礦產(chǎn)資源的產(chǎn)業(yè)投資和貿(mào)易為主的上海萬向資源。

　　魯冠球和他的子女們很少碰面，經(jīng)常是有事情時通通電話，甚至吃飯都很少能聚在一起。但在萬向魯冠球有著絕對權威，他也明確地表示，如果沒什幺變化，魯偉鼎肯定會接他的班。但他本人和一些萬向高管人士并不認可萬向是一個家族味道濃重的企業(yè)。一位管理層人士對本刊透露，萬向集團的董事局共有21名董事，其中只有4名來自魯氏家族，而在核心上市公司萬向錢潮的董事會中，只有董事長魯冠球一人來自家族內(nèi)部。

　　而“紅帽子”出身的萬向，產(chǎn)權是否已經(jīng)徹底明晰至今還是個謎。雖然很多浙江的企業(yè)很早就對產(chǎn)權做了明晰，但萬向董事局成員周建群對本刊表示，魯冠球并沒有隨這個大流，外面問的人很多，但萬向內(nèi)部似乎沒人關心此事。一位接近魯?shù)娜耸勘硎?，魯冠球不住別墅，不打高爾夫，用不到什幺錢，而且魯本人覺得產(chǎn)權明晰了，反而可能會產(chǎn)生矛盾。

　　“萬向不去冒風險”
　　
　　萬向多元化做什幺不做什幺歸根結(jié)底就是兩條：第一，產(chǎn)業(yè)符合不符合社會需要；第二，我們有無足夠的能力（資金、人才、管理）去做；同時，新業(yè)務和核心業(yè)務之間一定要有防火墻

　　魯氏父子不是沒有過失誤。2001年底，在魯偉鼎的一手操盤下，萬向宣布投入10億元巨資，以堪稱中國電信增值服務領域的最大手筆，成立萬向通信拓展電信增值業(yè)務。

　　但在經(jīng)歷幾年的跌宕起伏之后，萬向通信始終不能在曾大舉進入的網(wǎng)絡游戲和互聯(lián)網(wǎng)接入等業(yè)務找到靈感。萬向通信年檢報告顯示，2002年公司資產(chǎn)總額99317萬元，營業(yè)額僅681萬元，稅后實際虧損2225萬元；2003年公司資產(chǎn)總額99766萬元，營業(yè)額大幅增長到6883萬元，稅后仍然虧損1226萬元。最終萬向通信不得不淡化甚至舍棄這些業(yè)務，主力已逐漸向魯冠球擅長的汽車領域回歸，目前旗下建立逾8年之久的“中國汽車網(wǎng)”品牌，已經(jīng)獲得800萬美元的風險投資，并開始向海外資本市場邁進。而通過中國汽車網(wǎng)銷售的汽車，已大概占中國汽車銷售總量的2%到3%，而所有的網(wǎng)絡銷售占汽車銷售總量比例已經(jīng)達到10%左右。

　　雖然魯偉鼎在繼承父業(yè)前的這次大膽冒險難稱成功，但憑借著“網(wǎng)絡游戲”等概念，也讓萬向集團旗下“萬向錢潮”等上市公司幾次上演漲停好戲。堤內(nèi)損失足以在堤外補回。

　　而在老部下周建群看來，魯冠球的最大特點就是“不斷自我總結(jié)，不斷自我反思”，做決定之前，非常小心。

　　多年來，魯冠球“天天晚上做夢都在想著造汽車”，萬向研究院早就自主開發(fā)出轎車，但魯冠球遲遲沒有批準上馬，我“越深入進去，越感覺到里面的難度大”?！捌渌髽I(yè)可以搏一搏，但萬向不是沒有事情做，我們的利潤多，不用著急走這條路?！?BR> 
　　今年6月28日，萬向集團以3.99%的比例入股廣汽集團，成為其第二大股東。外界猜測，魯冠球?qū)⒔璐藢崿F(xiàn)他的造車夢。對此，魯冠球?qū)Ρ究毖缘溃骸皡⒐蓮V汽，目的不是為了造車。我們看好日本車企的發(fā)展，它們的采購體系封閉得比較緊，我們作為股東，在質(zhì)量、成本達標的情況下，有優(yōu)先供貨權；而且廣汽的效益最好，作為股東每年有分紅，投資回報高；當然等萬向?qū)嵙姷臅r候，廣汽有一些新產(chǎn)品，可以讓我們來搞，這是有可能的?！?/P>

　　魯冠球提出了萬向做汽車的三個必要條件：首先要有靠山；其次要有資本，當萬向的收入達到1000億時，可以拿出100億去試試；最后還要國家允許，不要“硬碰硬”。

　　但魯冠球強調(diào)，比資金更重要的是人才，“我們可以收購國外倒閉的汽車廠，但你有沒有團隊，能不能搞得好”。這也是萬向幾乎不涉足房地產(chǎn)業(yè)的原因，“我們自問沒有這個能力，沒有這方面的人才，所以不去冒風險”。

　　作為一個家族控股企業(yè)，“萬向系”進入金融業(yè)的觸角已越來越深，目前其投資的金融機構(gòu)達6家、直接或間接控股上市公司10家，持有的金融牌照達11塊。

　　魯冠球坦承，在資金方面，萬向如果完全靠自己，“雖然穩(wěn)，但速度慢。現(xiàn)在競爭激烈，沒有時間?！彼?，一是靠自身積累，二是靠社會財團的支持。不過，魯冠球始終把外來資金的比例控制在50％以內(nèi)，在他看來“用別人的錢比用自己的更要小心。自己的錢損失了沒人管，人家的錢損失了，就要提心吊膽了”。
 
　　歷經(jīng)10年爭取，三個副總理批示同意，萬向集團終于擁有了浙江省內(nèi)第一個內(nèi)部財務公司。2002年，萬向控股、萬向錢潮、萬向集團分別按40％、30％、30％的比例投資組建萬向財務公司，該公司除了不能開展吸納個人儲蓄等國家禁止的業(yè)務以外，幾乎具備商業(yè)銀行的主要職能。同時，萬向已經(jīng)成為民生人壽保險的第一大股東、浙江工商信托的第二大股東、全球第12家浙商銀行的第一大股東。在國內(nèi)，萬向參股、控股的金融機構(gòu)6家，總投資額為12億元，在海外則設立了萬向美國制造基金。
 
　　魯冠球表示，這些是長期投資，絕不能作為企業(yè)提取資金的平臺，“企業(yè)如果為了提款而參股銀行，那這個企業(yè)就已經(jīng)完了”。他稱，萬向參股的銀行未來有幾種可能：與外資合作、上市、出讓都可以增值，也不排除萬向有實力了，去整合其它銀行的可能。

　　而與絕大部分民企在金融領域采取的垂直戰(zhàn)略不同，“萬向系”產(chǎn)、融分開，并以專業(yè)化的平臺進行資本運作，以規(guī)避金融風險。萬向集團“萬向系”旗下惟一絕對控股的上市公司“萬向錢潮”作為萬向集團核心產(chǎn)業(yè)汽車零部件生產(chǎn)的旗艦企業(yè)，一貫專注于本產(chǎn)業(yè)的拓展與資源整合?！叭f向錢潮”僅參股了系下“萬向財務”一家金融企業(yè)。

　　金融領域的擴張則以“萬向控股”為龍頭，發(fā)散式將眾多金融機構(gòu)納入體系之中，整體架構(gòu)非常清晰。在資本市場上，搭建“萬向三農(nóng)”和“上海萬向資源”作為整合萬向系下上市公司資源的平臺。

　　魯冠球還在等待著萬向?qū)嵙Φ脑鰪姡F(xiàn)在的萬向究竟在積蓄怎樣的能力？吉姆·柯林斯在他的名著《從優(yōu)秀到卓越》中曾經(jīng)指出：“從優(yōu)秀公司向卓越公司的轉(zhuǎn)變是一個累積的過程——循序漸進的過程，一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈接一圈地轉(zhuǎn)動——它們的總和就產(chǎn)生了持續(xù)而又壯觀的效果?！?/P>

　　附：　萬向資本運作大事記

　　1994年，萬向錢潮(000559)在深交所上市之后?！?

　　2000年6月，華冠科技（600371）的第一大股東黑龍江富華集團總公司將其持有的華冠科技5760萬股中的2375萬股以2.2元每股的價格轉(zhuǎn)讓給萬向集團公司。萬向集團以持股23.75%的位列華冠科技第二大股東。2002年9月，華冠科技成功上市。

　　2003年1月，深圳市萬向投資有限公司受讓露露集團擁有的共計公司總股本26%，成為承德露露（000848）第二大股東。

　　2004年6月，黑龍江富華集團將手中所持的961萬股華冠科技股權轉(zhuǎn)讓給萬向三農(nóng)有限公司，萬向增持后成為華冠科技第一大股東。

　  2004年8月，“航民股份”(600987)上市，萬向集團作為主發(fā)起人之一，持有21.75%的股份，為公司第二大股東。

　　2004年8月，君子蘭集團與萬向集團簽訂了整體轉(zhuǎn)讓的正式協(xié)議，君子蘭集團將持有的37％的蘭寶信息(000631)股權轉(zhuǎn)讓給萬向集團。轉(zhuǎn)讓完成后，萬向集團成為蘭寶信息第二大股東。

　　2004年11月，中國有色集團將手中持有的中色股份5808萬股（占總股本的10%）轉(zhuǎn)讓給萬向資源有限公司。轉(zhuǎn)讓完成后，中國有色集團持有的股份占總股本的42.89%，仍為公司第一大股東；萬向資源為公司第二大股東。