合資企業(yè)在合資過程中，一般都會出現(xiàn)因文化差異、思維方式和工作方式等不同而導致的中外沖突，尤其是對一個雙方各占50%的合資企業(yè)來說，因為勢均力敵，沖突幾乎就是在所難免。這種沖突比較典型的案例就是所謂的“花都魔咒”。 

　　作為中國迄今為止最大的合資合作企業(yè)——東風有限剛成立并開始運營一年就陷入了“花都魔咒”。由于東風和日產(chǎn)兩個母公司企業(yè)文化的差異所帶給雙方派駐員的思維和行為方式的不同，使得雙方之間的溝通和磨合產(chǎn)生非常大的困難。結果導致東風花都工廠停工停產(chǎn)，2004年，東風日產(chǎn)乘用車公司被踢出行業(yè)前十名，東風有限汽車銷售計劃未能完成。 

　　何為“花都魔咒”？有人總結了八條：缺乏共同的目標追求和價值立場；對彼此的文化及成功模式不夠尊重、不能充分認同，難以形成互補性競爭優(yōu)勢；員工溝通不暢，信息與知識難以共享，跨團隊、跨職能的團隊難以形成；組織龐雜、流程不暢，合資雙方力量內(nèi)耗，使合資企業(yè)整體面向市場的速度趨慢；高層領導的核心力量難以形成，高層決策速度慢；研產(chǎn)銷脫節(jié)，難以提升內(nèi)部價值鏈的管理能力；全球化技術與本土化營銷模式尚未形成；員工的滿意度、忠誠度和員工士氣下降，統(tǒng)一的價值評價和價值分配體系難以形成。 

　　東風有限的前任總裁是中村克己，現(xiàn)任總裁是中村公泰，零點董事長袁岳曾用他們的名字形象地概括了東風有限走出“花都魔咒”的歷程——從“克己”到“公泰”。面對雙方激烈的文化沖突，中村克己在他的中期事業(yè)計劃“二的三次方”中把“東風和日產(chǎn)兩個公司互相學習”作為這一計劃的基石。而相互學習的前提就是“克己”。中村克己說：“東風與日產(chǎn)不僅要尊重各自的優(yōu)點，還要學會容忍對方的缺點?！苯?jīng)過雙方的克己、溝通，2005年，《東風日產(chǎn)行動綱領》確立了“共創(chuàng)價值共謀福祉”的企業(yè)使命，“一切以東風有限的利益為最高利益”凝聚為企業(yè)的共同綱領。2006年發(fā)布的《東風汽車(5.12,0.00,0.00%)公司企業(yè)文化綱要》又進一步明確，把目標文化、團隊文化、精益文化、執(zhí)行力文化和品牌文化作為企業(yè)文化建設的主要內(nèi)容。 

　　通過沖突，凝聚共識，最終形成一個聲音。中村公泰到任后，在他所發(fā)布的“一的三次方”計劃中，將計劃三角底座的“東風和日產(chǎn)兩個公司互相學習”變?yōu)榱恕皷|風有限成為備受信賴的一家公司”。東風和日產(chǎn)成了天衣無縫的東風有限，而這正是合資企業(yè)文化融合所要追求的最高境界。 

　　2009年，在第五次員工代表大會上，東風有限正式確定其核心價值觀為：客戶導向、誠心盡責、公正透明、崇尚業(yè)績、追求卓越。為了確保中外雙方溝通和交流的順暢有效，一些重要的溝通活動變成了制度，成為公司日常運營的重要部分。如總裁與工會主席定期交流會、總裁與員工代表定期座談會、每年一次的員工代表大會等等。在機構層面，除最高經(jīng)營委員會外，還成立了八個跨部門的專業(yè)委員會，涉及財務、投資、采購、商品規(guī)劃、質(zhì)量安全、人事、監(jiān)察、傳播等方面，分別由總裁和副總裁擔任會議議長。通過這些專業(yè)委員會參與經(jīng)營管理，通過建立DOA系統(tǒng)，將經(jīng)營信息和決策從公司總部滲透到各個子公司。同時，還定期將內(nèi)部大量的采訪和溝通實錄刊登在取名《雙贏》的內(nèi)部刊物上，讓全體員工及時、透明、準確地了解公司動態(tài)和各級管理者的所思所想。 

　　文化融合的結果使得東風有限2009年在最困難的情況下，完成全年銷量92.5萬臺，同比增長30.5%，實現(xiàn)了歷史性的超越。今年，東風有限有望提前兩年實現(xiàn)計劃中“到2012年完成100萬輛”的銷售目標。 

　　去年年底，國資委主任李榮融在一個重要場合說過：“如果在改革開放之初把柯達作為外資企業(yè)的樣板，那么到今天，東風-日產(chǎn)聯(lián)盟應該作為全國合資企業(yè)的標桿?！睎|風有限從文化沖突走向文化融合不僅對東風有限具有重要意義，對于其他備受文化沖突之苦的合資企業(yè)同樣具有借鑒意義。為此，中村公泰總結了合資企業(yè)文化融合的六條途徑，這六條途徑是： 

　　以合資公司利益最大化為最高準則。東風有限雖然有很多代表中日雙方母公司利益的派駐員，但是以合資公司利益最大化卻是基本觀念，也是最高準則，正是在這個最高準則指引下，才能達成思想和行動的共識，形成一個堅強的團隊，在提高工作效率的同時，保持企業(yè)正確的發(fā)展方向。 

　　經(jīng)營雙方保持透明、不斷溝通、尊重差異。東風有限建立了經(jīng)營委員會作為公司最高決策機構，以及商品、投資、人事等各專業(yè)委員會，通過完善的機制和體制，保障信息的透明和公開，合資雙方互相尊重，維護大局，保持了愉快的工作氛圍?；ハ鄿贤?，互相尊敬，互相信賴，是達成共識的三個密不可分的步驟。凡事都從對方角度著想，合作關系才會堅固長久。 

　　相互學習，積極變革。合資企業(yè)高管來自不同的國家，有著不同的意識、觀念、行為和習慣，這既是文化的差異，也是相互學習的最好機會，雙方都有長處，也都有不足，在一起學習可以取長補短，從而推動雙方的進步，推動公司的變革和創(chuàng)新。 

　　把“以市場和客戶為中心”作為企業(yè)的基本邏輯。作為一家合資企業(yè)，歸根結底要創(chuàng)造利潤，這就需要站在市場和客戶的角度著想，強調(diào)并實踐“以市場和客戶為中心”這個經(jīng)營理念，這是指導經(jīng)營工作的核心。 

　　時刻保持危機感，了解競爭對手的動向，知己知彼。經(jīng)過7年努力，東風有限在生產(chǎn)制造能力、質(zhì)量控制、產(chǎn)品規(guī)模和品牌提升等各方面都有了很大進步。但是，競爭對手同樣在進步，必須要付出比對手更多更大的努力，并不斷創(chuàng)新，才能保持公司的生命力。 

　　加強并提升內(nèi)部QCD基礎管理，比單純的技術引進更重要。日產(chǎn)在商用車領域缺少先進的技術力量，但把以QCD為主導的基礎管理水平引入東風商用車、東風股份、零部件和裝備公司，幫助提升了內(nèi)部的研發(fā)和制造能力，從而使公司的競爭力得到加強。