48歲的原永建，在五車間建成投產(chǎn)之日就一直在生產(chǎn)線上兢兢業(yè)業(yè)地工作。不過，從3月1日起，他就要離開熟悉的造型班，分流到一車間造型工崗位。與他同時被轉崗分流的還有88人。
    分流的原因是，從三月份開始，鑄造二廠通過人力、資源、產(chǎn)能重新整合，將五車間暫時性的關線停產(chǎn)。全車間除部分維修骨干繼續(xù)留守，進行設備改造、潤滑保養(yǎng)外，80%的人員根據(jù)不同的崗位工種，分別流動到其他生產(chǎn)車間、質量部和倉儲部等單位。
    盡管收益上沒有大的出入，但轉崗分流對于個人來說，環(huán)境的轉換多少有些難以接受。然而從整個工廠大局出發(fā)，這種生產(chǎn)方式的戰(zhàn)略性調整，是鑄造二廠面對競爭和扭虧增盈巨大壓力下，不得不做出的"痛苦"而必然的選擇。
    為什么要"關線""停產(chǎn)"？原因其實很簡單，就是工廠降低成本和提高效益的需要。該廠算了一筆賬，五車間單位費用成本過高。其固定資產(chǎn)占全廠的28%，產(chǎn)值卻只有9.2%；二是單位能耗"超標"，高出該廠平均值40%以上；三是由于主要生產(chǎn)轎車件，人均產(chǎn)量（按噸位）卻大大低于其他車間。投入高而產(chǎn)出少，顯然是很不劃算的。因此，從市場經(jīng)濟角度考慮，從實現(xiàn)東風有限商用車公司事業(yè)計劃出發(fā)，該廠黨政領導集體在經(jīng)過深入細致的研究和可行性分析后，作出了暫時關停五車間的決定。
    那么這么做，對于鑄造二廠經(jīng)營目標的改善能產(chǎn)生多大的價值？該廠同樣算了一筆賬：調整以后僅維修費、動能費、折舊費、人工勞動成本等，預計年可節(jié)約費用和降低成本近940萬元。同時將該車間生產(chǎn)的品種轉產(chǎn)，還可以更有效地發(fā)揮其他車間的余量，提高效率。
    今年，東風有限商用車公司為了確保事業(yè)計劃的如期實現(xiàn)，將兩個鑄造廠（鑄造一廠、鑄造二廠）列為減虧"大戶"。作為重大的QCD改善項目，鑄造二廠五車間的"關停并轉"成為扭虧增盈整個棋盤上的一枚重要的棋子。而對此，東風有限公司總裁中村克己兩次到鑄造二廠調研，也對該廠降成本工作予以了肯定。
    經(jīng)過100多天的周密籌備，鑄造二廠召集五車間全體員工開了轉崗分流動員會。當聽完李衛(wèi)東廠長宣講的動員報告后，員工們以熱烈的掌聲表示支持廠里的決定。與以往不同，此次轉崗分流沒有引起思想上的"地震"。因為，早在幾個月前，"關停風"已經(jīng)吹到五車間員工耳朵里，他們承受住了壓力，車間產(chǎn)量、質量不僅沒有出現(xiàn)波動，反而均衡生產(chǎn)月月達標。特別在元月份，該車間還創(chuàng)造平均班產(chǎn)536箱的歷史最好成績。
       一次性全車間轉崗分流在鑄造二廠的發(fā)展史上尚屬首次，在當前合資體制下的東風有限公司內部也是不多見的，是一次突破性的嘗試。
    相關鏈接：鑄造二廠五車間是1994年國家下達的“雙加”（加大技術改造力度，加快企業(yè)改革步伐）項目之一，也是東風公司轎車國產(chǎn)化支撐項目之一。于1998年10月28日正式投產(chǎn)。實現(xiàn)了神龍轎車件的快速調試生產(chǎn)。確立了鑄造二廠產(chǎn)品三分天下的格局（卡車件、轎車件、社會件各占1/3），也確保了鑄造二廠在產(chǎn)品轉型階段形成新的"效益增長點"和"三高"產(chǎn)品核心競爭力。