2003年合資成立中國最大的汽車合資企業(yè)——東風汽車有限公司（簡稱東風有限）——后，日產制定了“23計劃”，其中到2007年銷售收入呈2倍增長，營業(yè)利潤率達到2位數。離最后期限還有整整一年，東風有限正式開始拿管理成本開刀，以便讓營業(yè)利潤率達到“23計劃”要求的2位數。
4月14日上午，東風有限分管財務的副總裁小松篤司在北京向外界透露，這個旨在優(yōu)化企業(yè)神經系統(tǒng)的，名為“領航計劃”。根據該計劃，其下屬的東風日產乘用車公司、東風商用車公司和東風汽車股份公司（上市公司），已經在今年3月底上線SAP（ERP）企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)“三天關帳、五天報表”的既定目標。
之所以叫“領航計劃”，東風有限公司財務總部長喬陽介紹說，是希望通過信息的透明化和流程的標準化,能夠對公司的經營管理起到一個領航者的作用。
面對當年進入東風有限的7萬多原東風汽車員工，日產試圖通過“領航計劃”，來說服他們擺脫原來效率低下的國有企業(yè)作風，取而代之國際上先進的管理方式，以提高合資公司的競爭力，達到和日產公司同樣的管理效率。
優(yōu)化流程312個
全新的管理模式正考驗著東風有限，或者說是曾經的7萬名東風國企職工，不管他們是否習慣SAP系統(tǒng)，但是改變是無法阻擋的。
東風汽車有限公司的“領航計劃”，準備于2003年12月份，正式啟動于2004年4月份，包括SAP實施、組織校準與組織變革、會計政策與流程、縮短關賬周期四個子項目。
截至2006年1月9日，計劃中的實施項目已全部完成,目前SAP系統(tǒng)已經在三大整車主業(yè)單位上線。它與東風有限成立近三年來實行的全員性QCD現(xiàn)場改善、集中采購、薪酬與業(yè)績掛鉤的KPI人事考核和CMS集團資金集中管理等一起，成為“東風有限管理方式”的核心組成部分。
喬陽介紹，整個計劃歷時22個月，編寫業(yè)務藍圖365個，優(yōu)化業(yè)務流程312個，收集整理主數據100多萬條。雖然工作量巨大，但這也是東風有限變革文化的形成過程，也是對東風有限的一個整體考量。尤其是加入到合資企業(yè)里的東風職工，他們必須改變以前習慣性的手寫文字報告，而改用先進的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)。
日方滿意效果
目前，東風有限已經可以達到三天關帳、五天報表、七天出分析報告。而之前東風有限的上月分析報告最快也要在下月第三周的經管會上才能看到，但是現(xiàn)在在第一周的經管會議上就已經可以看到簡要的分析報告。這雖然和母公司日產還有差距，但是日產方面認為效果已經很不錯了。
在東風有限商用車的十堰備件倉庫里，普通倉庫管理員都在學習SAP，而這對于他們來說無異于一次挑戰(zhàn)。他們所作出的每一個數據收集都關系到公司的發(fā)展，經過信息的匯總之后，公司的高層幾乎可以隨時看到備件倉庫存貨以及出貨的情況。
在此前，備件倉庫的管理是十分混亂的。據參與此次SAP實施的專家介紹，在沒有實現(xiàn)SAP上線前，很多備件進貨后的統(tǒng)計非常緩慢，甚至有的備件已經被使用，卻還沒有被登記。
改善同樣存在于東風乘用車公司、東風商用車公司和東風股份公司，這些均是東風有限整車最核心的業(yè)務。
喬陽認為，“實現(xiàn)信息管理效率的提高和透明化，這樣才能向母公司以及公司管理層準確地提供財務信息和其他經營信息，提高公司運營的效率。”
東風遭遇日產的三年
如果雙方的工作人員包括管理人員不能夠看到一致的財務信息，那么管理上就會發(fā)生問題。東風日產實施SAP，最重要的是要對財務信息的透明管理和實現(xiàn)財務信息統(tǒng)一。
2003年，東風汽車公司和日產汽車組建了合資企業(yè)——東風汽車有限公司，但是不同文化背景的員工溝通起來并不順暢。小松篤司回憶說，“當初中日雙方領導在一起開會，我們只會點頭，因為我們根本不知道東風的領導在說什么，而東風的領導也不知道我們在說什么。”
當時東風有限的中方員工還存在著很多傳統(tǒng)的國有企業(yè)作風，所有的工作報告都是以文字的形式展現(xiàn)出來，而日方則習慣于將工作匯報以圖表的方式展現(xiàn)出來，這造成了雙方溝通的困難。
最為關鍵的因素還存在于財務信息上，剛剛進入東風有限的日方管理人員無法及時掌握他們需要的財務信息，所有的業(yè)務單元都是在相對分散的狀態(tài)下進行運作，所以對于拿出10億美元現(xiàn)金的日產來說，絕對不能允許這種情況繼續(xù)下去，日產需要看到利潤和財務信息的透明化。
“對于利潤，當時東風方面的計算結果可能是10億元，而日產方面的計算結果可能是12億。”小松篤司這樣舉例，“其實會計計算的方法也具有一定的靈活性，雖然雙方都是在按照會計方法計算，但是結果不一樣，雙方都會產生疑問?！?nbsp;
