２００７年以來，隨著東風天龍銷量的一路攀升，東風商用車公司在拼搏的路上奔跑的速度更快了。 
　　
　　順應這一發(fā)展趨勢，作為商用車公司重型車主要裝配、改裝陣地之一的重型車廠，將工廠如何體現對公司的價值列為生產經營的重要課題，通過管理創(chuàng)新、方法創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，全力提升生產效率和質量，降低生產成本，加快了發(fā)展的速度：１－９月各項主營業(yè)務業(yè)績得到大幅度提升，與２００６年同期相比，重型車廠汽車裝配產量提升０．５２倍，裝配品種數量同比提升１．０２倍；改裝銷量收入同比提升０．１９３倍；物流運輸產值同比提升０．６６倍；天龍、大力神系列的裝配品種達到四大系列１４個品種，班產不斷刷新，為商用車公司開拓重型專用車市場做出了積極貢獻。 

　　管理創(chuàng)新 提高生產效率 
      
　　工廠對商用車公司的貢獻度應體現在哪里？重型車廠廠長王宗波認為，作為生產制造單元的工廠，其貢獻度的集中體現就是用最佳的效率、最優(yōu)的成本制造出品質最好的產品，從而支撐商用車公司的市場銷售有收益地提升。 
　　
　　“沒有高效率，不能及時生產出市場需要的產品，就會錯過市場機遇并丟掉市場?！睆倪@一認識出發(fā)，重型車廠將提高生產效率確定為提升工廠貢獻度的第一個突破口。 
　　
　　管理創(chuàng)新是重型車廠提高生產效率的主要途徑。重型車廠確立了新的管理思路——堅持以提高順序遵守率和時間遵守率為主要目標，以推進ＤＣＰＷ為主線，精細裝配、改裝和物流運輸各業(yè)務環(huán)節(jié)的管控，努力建立以市場和用戶為中心的工作流程，使工廠的生產效率和滿足市場的交付能力、品質保證能力等大幅提升。 
　　
　　今年年初，按照“精干高效”的原則，重型車廠對職能科室和生產單位進行了機構調整和業(yè)務整合，尤其是對生產車間進行了流程再造，把一些輔助生產職能劃轉到相關的職能科室，從而讓生產車間集中精力提高生產效率。如倉儲和物流就由專門的部門負責，生產車間不再在這兩個方面耗費精力，而把人力、財力、物力全部用到提高產能和質量、改善工藝上。 
       
　　在機構調整和業(yè)務整合的基礎上，重型車廠還明確要求各部門建立聯動機制，處理生產問題要充分發(fā)揮協同優(yōu)勢提高效率，力求當天解決問題。 
     
　　重型車廠還以訂單、入庫時間為節(jié)點組織裝配生產，對生產環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)控，強化生產協同，推進均衡生產；實施日改善機制，生產、質量、技術等相關單位通過日、周、月生產分析，對影響產能的瓶頸問題逐一分析、解決，提升新線裝配能力。 
       
　　重型車廠領導班子認為，企業(yè)的效率來源于嚴格的常規(guī)管理。年初，該廠以修訂《工廠管理標準》為重點，基本建立起了完善的管理制度體系和明晰的職責體系。后來又把提高廣大干部員工自覺養(yǎng)成按制度和流程辦事、按規(guī)范和標準操作的良好素養(yǎng)作為重點工作，僅１－９月就出臺２０多份管理條例，解決了因操作隨意性而導致的效率低下問題。 
　　
　　這些行之有效的管理創(chuàng)新，使工廠的生產效率不斷提高。據不完全統(tǒng)計，１－９月，重型車廠人均勞動生產率同比提高了１．２３倍。 

　　方法創(chuàng)新 降低生產成本 

　?。玻埃埃纺辏保乖?，重型車廠以控制成本、提升品質為指導思想，加強全價值鏈的成本控制，加強全過程的精益管理，從工藝、制造、管理、技術、人工等方面，成功地開展了全員、全方位降成本的攻堅戰(zhàn)。 
　　
　　重型車廠在降低成本上主要采取了四項新做法：一是堅持預算、執(zhí)行、考核三個剛性，不斷完善成本控制體系。重型車廠一方面在生產之前就做好每一項計劃的可行性分析，針對可能影響成本的潛在風險提前確定并實施相應的對策，防患于未然；另一方面，強化成本的動態(tài)監(jiān)控，堅持定期對各項預算費用、成本指標的月份診斷考核、季度分析評價制度，及時找出異常點，并通過改善迅速消除異常點。 
　　
　　二是在確保產品質量的前提下，積極采用結構優(yōu)化、工藝改進和材料改代等手段使實物成本明顯降低。 
　　
　　三是優(yōu)化生產組織，以建設公司樣板倉庫和推進ＷＭＳ系統(tǒng)為切入點，編制《廠內物流標準與實踐工具書》，建立兩級物流管理體系，健全生產物流原單位管控指標，采取按區(qū)域、按時段精益物流投控模式，減少在制品庫存，降低生產物流費用。 
　　
　　四是推行ＴＰＭ管理模式，讓員工定期檢查、維修自己使用的設備。這種新的設備管理方式可以及時消除一些員工自己能夠解決的設備小毛病，讓設備保持良好的運行狀態(tài)并降低大故障的發(fā)生率，在節(jié)約維修費用的同時，更減少了設備因故障停機造成的生產資源浪費。同時，重型車廠大力應用節(jié)能新技術，減少能源消耗，降低設備故障強度，節(jié)約設備維修費用。 
　　
　　在增強員工成本意識上，重型車廠領導班子也推行了兩項創(chuàng)新舉措。他們按照公司統(tǒng)一要求，在全廠范圍內開展全數品質保證活動，按照“不流出不良品、不制造不良品、不接受不良品”的原則，以４個ＣＦＴ小組為活動主線，全面展開各項管理項目，降低整車質量缺陷點，提高整車裝調質量，提高不合格品的檢出率，有效降低了生產成本；努力在員工中樹立“后工序就是用戶”的思想，加強對新人基本技能的培訓，以及對新品量產前的習熟訓練，同時建立科學合理的獎勵機制，鼓勵員工多出點子、出好點子，從各個方面自覺控制成本。目前，降低生產成本的改善在重型車廠俯拾即是，比如各車間通過作業(yè)編程實施改善，實現了車間人走燈滅、焊機類高耗電設備分時段開等。裝配車間四班班長韓明洋說：“現在我們已經把改善、節(jié)約成本放在了心上，已經養(yǎng)成了一種節(jié)省的習慣?！?nbsp;
　　
　　重型車廠還想出了不少“省”費用的新招：記者從該廠綜合計劃科了解到，今年他們通過車輛合理報停、繳費包干等辦法，節(jié)省運管費、檢測費、養(yǎng)路費１４．４ 萬元；通過應用ＩＣ卡計量、超聲波地下管網檢漏技術等管理和技術措施，全年共節(jié)水１８．９９萬噸，節(jié)電３５．３７萬度。 
　　
　　據統(tǒng)計，今年１－９月重型車廠共節(jié)約成本２８６萬元，比去年同期節(jié)約的成本多出２６％。 

　　科技創(chuàng)新 打造良好口碑 

　　近年來，重型車廠一直遵循“科技創(chuàng)新以人為本，科技進步以市場為本，科技興廠以質量為本”的發(fā)展思路，不斷提升新品車型的制造能力和改裝能力，用雄厚的技術開發(fā)實力和過硬的產品質量，不斷提升東風改裝車的品牌知名度，在國內中高檔改裝車市場占有獨特的一席之地，極大地維護了東風品牌和榮譽。 
　　
　　東風天龍、大力神系列新品是被公司寄予厚望的新一代戰(zhàn)略產品，產能提升和品質改善是重中之重。今年上半年，重型車廠舉全廠之力，開展了工藝優(yōu)化、品質攻關和產能提升活動，并成立了Ｖ－ＦＡＳＴ課題小組，解決瓶頸問題，使天龍、大力神系列底盤的裝配品種達到ＤＦＬ１２５０、３２５０、３２５１、４２５１四大系列１４個品種，班產達到３２輛。同時，該廠跟蹤公司同步開發(fā)大力神系列專用車５個系列２６個品種，上半年實現大力神系列改裝３９９臺，為公司開拓重型專用車市場做出了積極貢獻。 
　　
　　按照商用車公司的要求，重型車廠從今年開始承擔適應性產品的開發(fā)、研制以及產品的維護工作。為完成好這項工作，重型車廠克服了設計圖紙殘缺、供應商資料不全等困難，充分利用自己多年進行重型車試制、制造的技術積累和客戶資源積累，精準測算各類技術數據，并強化市場調研，努力開發(fā)滿足市場需要的適應性產品。目前，該廠已完成ＢＯＭ驗證車型８個品種、自行開發(fā)８個品種車型的研發(fā)、試制和生產，９月份成功實現４７１臺的量產，速度之快、質量之好受到了公司領導和客戶的肯定。 
　　
　　在改裝車方面，為適應市場的需要，重型車廠著手調整產品結構和產品開發(fā)模式，遵循“設計高起點、技術高水平、制造高質量、開發(fā)高速度”的原則，重點推出高附加值、高質量的產品，得到了用戶認可。今年以來，重型車廠又圍繞江蘇、河南等重點區(qū)域市場，開發(fā)優(yōu)質客戶，進行規(guī)模投放，形成了區(qū)域品牌優(yōu)勢；通過細分市場，以市場和用戶為中心，開拓差異化產品市場，銷量與去年同期相比穩(wěn)步提升，效益也成功實現了翻番。 
　　
　　采訪中記者還了解到，今年以來，重型車廠通過進一步貫徹“少一個賠償車次，就多贏得一個用戶”的思想，提高一次下線合格率，降低一次交檢不良率，有效地降低賠償車次，提高了用戶的滿意度。今年１－８月，賠償金額完成了全年指標的４５．６％， ＣＳ－ＶＥＳ整車評價缺陷點數≤９．８，ＰＤＩ品質問題發(fā)生率≤３１４ｐｐｍ，資金索賠率≤５３ｐｐｍ，一次交檢不良率≤９．７９％，批量質量問題為零。其中，由于質量性能可靠，重型車廠生產的改裝車因質量問題發(fā)生的賠償逐年減少，并在局部市場得到了用戶的追捧，市場占有率一度超過８０％。