適時(shí)改變用3~5年時(shí)間在中國(guó)挑戰(zhàn)產(chǎn)品和服務(wù)，57歲的老曹希望把康明斯中國(guó)帶入一個(gè)新的高度  

　　曹思德（Steve Chapman）今年57歲，這個(gè)年紀(jì)，按照中國(guó)人的習(xí)慣稱呼，應(yīng)該尊為“老曹”。如果從擔(dān)任臺(tái)灣綠巨人公司的地區(qū)經(jīng)理算起，這位現(xiàn)任康明斯集團(tuán)副總裁已經(jīng)在中國(guó)待了24年——除去他在間斷在美國(guó)讀書(shū)和工作的7年。老曹中文很好，他向接觸的每個(gè)人解釋自己中文名字的來(lái)歷，“思德，張思德的思德”。  

　　在這累計(jì)起來(lái)的30多年里，曹思德的職位從業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、到業(yè)務(wù)總監(jiān)、到地區(qū)主管，之后一路升遷到集團(tuán)副總裁，主管新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)。  

　　從2010年起，曹思德的職位重心又回到中國(guó)地區(qū)。惟一不同的是，1990年代的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)只是康明斯全球的滿盤(pán)棋子之一，如今，這個(gè)地區(qū)的銷售已經(jīng)足以左右康明斯未來(lái)的發(fā)展。2009年，康明斯中國(guó)區(qū)銷售額約18億美元，為康明斯除美國(guó)之外第二大市場(chǎng)。除去數(shù)字上的影響，作為全球最大的獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)制造商，康明斯最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在中國(guó)，其中大部分是本土企業(yè)。幾年之后，這些企業(yè)很可能對(duì)康明斯在其他國(guó)家的業(yè)務(wù)帶來(lái)沖擊。  

　　曹思德是以集團(tuán)副總裁身份直管中國(guó)區(qū)市場(chǎng)，在康明斯全球，享受這個(gè)待遇的還有印度，由另一位集團(tuán)副總裁直管。康明斯之所以這么做，是因?yàn)樵谄渌鐕?guó)公司都用中國(guó)區(qū)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)來(lái)彌補(bǔ)全球虧損的時(shí)候，其銷售數(shù)字在中國(guó)卻下滑20%。  

　　表面看起來(lái)，下滑的外部原因很容易總結(jié)，一方面是全球的金融危機(jī)導(dǎo)致中國(guó)出口減少，另一方面則是中國(guó)在執(zhí)行國(guó)三排放標(biāo)準(zhǔn)時(shí)充滿變數(shù)和變通之道。  

　　但在曹思德看來(lái)，內(nèi)部的原因卻沒(méi)這么容易調(diào)整。從技術(shù)上看，康明斯有90多年生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的歷史，它在任何排放技術(shù)路線上都有過(guò)嘗試和經(jīng)驗(yàn)積累，甚至成熟產(chǎn)品。但在過(guò)去，康明斯一般是把產(chǎn)品從國(guó)外引入，做本地化改進(jìn)，而不會(huì)變更技術(shù)路線。  

　　新興市場(chǎng)的誘惑力和挑戰(zhàn)均在于此：當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)可能創(chuàng)造出巨大的收益，而當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也會(huì)變通出靈活的技術(shù)方案，有些可能是陳舊的技術(shù)。這對(duì)曹思德來(lái)說(shuō)并不陌生，在2008年9月，他所讀的那本哈佛商學(xué)院出版的《龍行天下（Dragon at your door）》中，類似的案例已經(jīng)在醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)生，在汽車(chē)行業(yè)，這個(gè)故事以EGR的角色出現(xiàn)。  

　　1月8日，曹思德與另外兩位中國(guó)高管在北京發(fā)布的康明斯中國(guó)的新戰(zhàn)略。除了對(duì)2010年業(yè)績(jī)提出20%的增長(zhǎng)速度，達(dá)到25億美元之外，康明斯將在產(chǎn)品、服務(wù)和戰(zhàn)略方面，都做較大改進(jìn)。  

　　比如，為中國(guó)市場(chǎng)量身開(kāi)發(fā)最適合的產(chǎn)品。為了更好的服務(wù)于多元化的客戶領(lǐng)域，康明斯將有序調(diào)整在中國(guó)市場(chǎng)上的定位，從高端向主流市場(chǎng)延伸。  

　　康明斯在運(yùn)營(yíng)中將采用更靈活的業(yè)務(wù)模式，以更好的適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)和客戶的需求。在戰(zhàn)略層面上保持全球一致，在經(jīng)營(yíng)層面上根據(jù)本地情況因地制宜采用更靈活的運(yùn)營(yíng)方式，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，以貼近市場(chǎng)，滿足客戶需求為導(dǎo)向，加大力氣開(kāi)發(fā)出適合中國(guó)市場(chǎng)和客戶需求的高品質(zhì)產(chǎn)品。  

　　此外，在售后服務(wù)領(lǐng)域，康明斯同樣未能集中優(yōu)勢(shì)。以前康明斯有資源沒(méi)有利用好，進(jìn)口康明斯產(chǎn)品有一套服務(wù)系統(tǒng)，國(guó)產(chǎn)康明斯產(chǎn)品有一套服務(wù)，大家各自為政，現(xiàn)在重新布局、整合，按照統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做。  

　　這次難得的轉(zhuǎn)變很可能會(huì)成為康明斯在新興市場(chǎng)的新發(fā)展模式。大多數(shù)的跨國(guó)公司都帶著一種優(yōu)勢(shì)眼光看待新興市場(chǎng)，因?yàn)樗麄冇泻芎玫募夹g(shù)積累和管理經(jīng)驗(yàn)，但如何將這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)力，則需要靈活的合作與改變。  

　　在過(guò)去30年里，康明斯以50：50的合作模式，與中國(guó)主要的卡車(chē)公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，現(xiàn)在，他們需要在這個(gè)基礎(chǔ)上走得更遠(yuǎn)。