在經(jīng)濟(jì)危機席卷全球，汽車市場銷量大幅下滑，美國汽車圣地底特律愁云慘淡,陷入全球關(guān)注的破產(chǎn)漩渦中。各汽車企業(yè)紛紛壓縮成本、節(jié)約開支為這個漫長的冬天做準(zhǔn)備。美國三大巨頭處于生死的邊緣，但是另一個跨國車企意大利的菲亞特卻別樹一幟、頻頻出手，先是把目光盯在用汽車旗下包括瑞典汽車制造商薩博汽車(SaabAutomobile)、歐寶(Opel)以及沃克斯豪爾(Vauxhall)在內(nèi)的歐洲和拉美部門及通用亞洲和俄羅斯業(yè)務(wù)上，近期又成功的收購了克萊斯勒20％的股份。和國外相似，菲亞特整車部門在中國也在物色合作對象，目前已和廣汽簽訂了合作基礎(chǔ)協(xié)議，欲與重新開拓國內(nèi)的乘用車市場。  

　　菲亞特商用車市場可圈可點  

　　1986年，中、意兩國政府簽署關(guān)于依維柯項目的正式協(xié)議，南京汽車集團(tuán)有限公司成為依維柯的中方合作伙伴。1991年8月，經(jīng)過改造的A40?10型依維柯汽車下線。從項目確立到新車下線歷經(jīng)5年時間，首批依維柯輕客的本土化率達(dá)40%。1995年可以算作南京依維柯發(fā)展的黃金年。這一年，依維柯車型在中國的產(chǎn)銷量雙雙過萬。由于看好中國汽車市場的前景，1996年3月，菲亞特集團(tuán)與南汽合資成立南京依維柯汽車有限公司，總投資37億元人民幣，雙方各占合資公司50％的股份。10年間，南京依維柯銷量超20萬輛，多年保持20%左右的年平均增幅。產(chǎn)品更新方面，南京依維柯于2004年和2006年先后推出都靈Ｖ商旅車和歐霸短頭輕卡，保持產(chǎn)品技術(shù)與歐洲先進(jìn)技術(shù)同步。2007年6月，菲亞特集團(tuán)聯(lián)手上汽、重慶重汽共同重組重慶紅巖汽車，成立上汽依維柯紅巖商用車有限公司，也保持很好的市場銷量。菲亞特集團(tuán)最近宣布，計劃投資18億元人民幣，在重慶新建輕型柴油發(fā)動機項目。  

　　圖表107、08年上汽依維柯紅巖銷量圖 

　　乘用車為何頻頻失手  

　　菲亞特在中國的商用車領(lǐng)域不管是南京菲亞特或是上汽依維柯紅巖都是如魚得水，保持不錯的市場份額。但是乘用車市場卻處處受阻，究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾點：  

　　首先，產(chǎn)品不對口、且價格昂貴；車型匱乏，是菲亞特在中國市場站不住腳的主要原因。菲亞特是以小型車聞名于世，不管是藍(lán)旗亞、阿爾法•羅米歐、阿巴斯、瑪莎拉蒂、法拉利等還是在中國市場推出的派力奧、西耶那、周末風(fēng)和派朗都是小型車。且配置好，價格現(xiàn)對同種車型來說較高。這和中國消費者的喜好是完全相反的，中國人喜歡外觀大氣、豪華、氣派、價格相對較低的車。雖然他的配置和外觀都讓人不得不叫“好”，但因其型車和價格而被中國市場邊緣化。在車型上，更新?lián)Q代較慢。菲亞特進(jìn)入中國的時間并不晚，與南汽合作的8年中，在乘用車上菲亞特只拿來了派力奧、西耶那、周末風(fēng)和派朗4款車，且更新?lián)Q代非常慢，除了派力奧換過幾代外，其余三款都沒有換過。廣州本田的雅閣和飛度幾乎是一年一換。  

　　其次，所選合資對象不對，門不當(dāng)戶不對，是其受阻的又一原因?；橐鐾v究門當(dāng)戶對，菲亞特與南汽合作生產(chǎn)乘用車是門不當(dāng)戶不對，女怕嫁錯郎！菲亞特與南汽在乘用車領(lǐng)域合資一開始就選錯了結(jié)婚對象，菲亞特在和南汽合作前，南汽的主要車型都是商用車，在商用車領(lǐng)域有著不錯的影響力，在乘用車領(lǐng)域就遜色了。在乘用車的市場細(xì)分、產(chǎn)品定位、品牌個性塑造南汽沒有太多的經(jīng)驗。這也是導(dǎo)致其乘用車銷量低迷的原因。  

　　再次，過于頻繁的人事變動，使企業(yè)失去凝聚力，把矛盾和危機暴露給外界，失去了消費者對其的信心。1999年4月菲亞特和南汽各持股50%組建南亞汽車公司，2002年3月南京菲亞特首款車型派力奧上市；9月，西耶那上市。11月，時任南京菲亞特總經(jīng)理茅曉鳴辭職，南汽委派蘇同昌擔(dān)任該公司總經(jīng)理。2004年2月，時任南京菲亞特商務(wù)總經(jīng)理（負(fù)責(zé)營銷等事宜）景伯青離職，奇瑞汽車銷售公司原總經(jīng)理孫勇接任。12月，未能完成銷售目標(biāo)的孫勇離職，意方代表葉良俠走馬上任，他是通用汽車北京代表處原負(fù)責(zé)人。2005年5月，隨著通用與菲亞特集團(tuán)合作關(guān)系結(jié)束，上臺僅5個月的葉良俠離開南京菲亞特，景伯青重新上任。2005年8月，南京菲亞特總經(jīng)理蘇同昌離職，意方總經(jīng)理馬思博到任，菲亞特汽車開始掌握南菲的管理權(quán)。2007年3月，曾在菲亞特駐華辦事處工作的段建軍出任南京菲亞特商務(wù)總經(jīng)理。短短的五年時間前后換了七位高層領(lǐng)導(dǎo)。頻繁的人事變動，使公司政策失去連續(xù)性，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)對員工的凝聚力，也貽誤了搶占中國市場的大好時機。同時還把企業(yè)的矛盾和危機暴露給了外界，引起消費者的擔(dān)心，企業(yè)形象受到很大損害。  

　　最后，合資雙方觀念的不同，是其乘用車在中國市場失敗的又一原因。南汽與菲亞特失和，主要在于中外雙方對中國市場的不同理解和不同需求。中方認(rèn)為菲亞特在中國引入車型緩慢，但是菲亞特認(rèn)為他們的產(chǎn)品沒有問題，關(guān)鍵是南汽的營銷和宣傳策略有問題，這樣就導(dǎo)致哪一方人上任就傾向于哪一方觀念，沒有一個長久的發(fā)展方向。  

　　縱觀菲亞特的在經(jīng)濟(jì)危機下的一系列行動，并購克萊斯勒是一個明智之舉，克萊斯勒的車型是大型，豪華，大排量，這剛好和菲亞特的小型車形成對比。菲亞特有過二次起死回生的經(jīng)歷，可以給克萊斯勒提供再次輝煌的寶貴經(jīng)驗。但其想接受通用的部分業(yè)務(wù)和收購歐寶和薩博是幾乎不可能的。至于和廣汽合作，對象沒有選錯，但因其以往在中國的表現(xiàn)，中國政府方面很難通過。