“挫折是歷練，壓力是為成長(zhǎng)的積累，對(duì)東風(fēng)來(lái)說(shuō)這是最寶財(cái)富?！?nbsp;

　　作為東風(fēng)商用車的總經(jīng)理黃剛始終面臨著爭(zhēng)取第一的壓力。通過(guò)幾年來(lái)與日產(chǎn)的合資和磨合，加上帶領(lǐng)東風(fēng)商用車在市場(chǎng)上的摸爬滾打，他意識(shí)到，中國(guó)商用車正成為主角。 

　　雖然同為發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)商用車市場(chǎng)卻與其他[綜述 圖片]“金磚三國(guó)”有著明顯不同。不像巴西那樣到處的歐美卡車，國(guó)外卡車制造商對(duì)中國(guó)市場(chǎng)仍虎視眈眈，但他們卻一直都難以打開(kāi)中國(guó)的商用卡車市場(chǎng)，價(jià)格是他們最大的障礙。 

　　中國(guó)卡車用戶已習(xí)慣于用廉價(jià)的國(guó)產(chǎn)卡車為自己賺錢(qián)。面對(duì)價(jià)格只有自己三分之一的中國(guó)卡車，歐美卡車制造商們?nèi)詿o(wú)法適應(yīng)這一狀況，國(guó)外卡車制造商們一直期待中國(guó)的局面會(huì)發(fā)生變化。東風(fēng)商用車也希望隨著中國(guó)高速公路和長(zhǎng)途卡車使用的日益增加，能使卡車用戶認(rèn)識(shí)到出廠3000公里仍無(wú)故障的卡車的價(jià)值所在，但要讓用戶心甘情愿地支付高價(jià)格并不容易。雖然竭力強(qiáng)調(diào)高價(jià)格意味著高質(zhì)量，但中國(guó)用戶關(guān)注的仍是初次采購(gòu)價(jià)格，而不是作業(yè)成本。 

　　陷入低迷 

　　2004年?yáng)|風(fēng)有著出奇好的銷量，很多人搶在國(guó)II實(shí)施前購(gòu)買東風(fēng)卡車，這一年?yáng)|風(fēng)商用車賣出去20萬(wàn)輛，名列世界第二。 但是現(xiàn)在看來(lái)，2004年這種需求劇增更像是飲鴆止渴。2004年以后，中國(guó)商用車尤其是卡車市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，國(guó)Ⅱ排放標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始全面實(shí)施，而更重要的是國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(GB 1589-2004)開(kāi)始執(zhí)行，對(duì)道路車輛外廓尺寸、軸荷及質(zhì)量限值進(jìn)行了界定。為打擊超載、超限，越來(lái)越多的公路系統(tǒng)都采用了計(jì)重收費(fèi)的手段。 

　　在這種條件之下，對(duì)用戶而言原來(lái)盈利的車型可能現(xiàn)在就是虧損，過(guò)去跑超載盈利的產(chǎn)品現(xiàn)在就不是賠錢(qián)車型。限制超載也啟動(dòng)了中國(guó)重卡市場(chǎng)，用戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又開(kāi)始變化，加之2004年需求量的提前釋放，2005年卡車市場(chǎng)出現(xiàn)了8年以來(lái)的首次負(fù)增長(zhǎng)，下滑幅度達(dá)到40%。在此時(shí)東風(fēng)也面臨著市場(chǎng)的被動(dòng)。東風(fēng)的客戶正在調(diào)整他們所需要的產(chǎn)品，去采購(gòu)能夠給他們帶來(lái)利潤(rùn)的重卡產(chǎn)品，像6×2的牽引車，平板車?yán)锏?×4逐漸成為主流，這顯然不是以中卡為主東風(fēng)的長(zhǎng)項(xiàng)。2005年?yáng)|風(fēng)商用車的市場(chǎng)份額開(kāi)始大幅下降，商用車業(yè)務(wù)一度陷入了低迷。 

　　工程師賣卡車 

　　雖然東風(fēng)與日產(chǎn)全面合資的2003年，東風(fēng)商用車就開(kāi)始進(jìn)行重型卡車D310天龍的開(kāi)發(fā)，但由于時(shí)任東風(fēng)有限總裁中村克己對(duì)D310相當(dāng)重視，甚至連產(chǎn)品照片都嚴(yán)格保密，他堅(jiān)持在產(chǎn)品上市前，為大客戶提供更長(zhǎng)時(shí)間的試用，得到真實(shí)的反饋再改進(jìn)產(chǎn)品，甚至為此不惜推遲上市時(shí)間。面對(duì)重型卡車市場(chǎng)的噴發(fā)，看著福田等企業(yè)的奮起直追，東風(fēng)商用車人著實(shí)有些焦慮，也在思考進(jìn)行轉(zhuǎn)變。 

　　2005年對(duì)黃剛來(lái)說(shuō)是事業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他被委任為東風(fēng)商用車黨委書(shū)記、副總經(jīng)理，主抓銷售?！霸跂|風(fēng)工作二十年，有十五年是在從事制造工作。”清華大學(xué)汽車工程系畢業(yè)的黃剛有著扎實(shí)的基本知識(shí)，直到2005年他都還在為卡車的制造技術(shù)提升而不斷積累，15年來(lái)一直從事卡車制造的黃剛熟悉東風(fēng)卡車開(kāi)發(fā)、制造的每一個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)。黃剛自己都有些驚訝，能否給東風(fēng)帶來(lái)什么樣的轉(zhuǎn)變，他也不清楚。工程師出身的黃剛明顯缺乏對(duì)市場(chǎng)概念，“我在制造方面理解和認(rèn)識(shí)自認(rèn)為還是比較深，而銷售對(duì)我來(lái)說(shuō)是很大的一個(gè)挑戰(zhàn)。” 

　　不過(guò)東風(fēng)的銷售團(tuán)隊(duì)很快就看到了黃剛的努力，他不時(shí)出現(xiàn)在銷售市場(chǎng)，坐下來(lái)與客戶面對(duì)面交流，和經(jīng)銷商頻繁溝通。“只有了解對(duì)手的情況、了解客戶的要求，才能確定東風(fēng)商用車內(nèi)部怎么開(kāi)發(fā)和調(diào)整產(chǎn)品，我們?cè)趺礃討?yīng)對(duì)市場(chǎng)，銷售方面怎么樣去轉(zhuǎn)型。”黃剛在這一年與東風(fēng)商用車團(tuán)隊(duì)開(kāi)始共同成長(zhǎng)?！斑@對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常寶貴的理念?！?nbsp;

　　得益于和日產(chǎn)的合作，天龍D310導(dǎo)入了新的管理方法，日產(chǎn)幫助東風(fēng)建立了全新管理模式，這讓東風(fēng)在品質(zhì)控制上有了很大提升。正因如此，2005年黃剛期待東風(fēng)的新重卡能早日上市，“自2005年起，我們一直期待銷量可以發(fā)生轉(zhuǎn)折?！?nbsp; 

　　天龍的遇挫 

　　2006年5月18日，歷時(shí)三年開(kāi)發(fā)出的東風(fēng)重卡天龍終于上市了，但是這款備受期待的產(chǎn)品卻令黃剛和他的團(tuán)隊(duì)感到一種挫敗，“天龍的訂單寥寥無(wú)幾、零零星星的?！?nbsp;

　　名義上東風(fēng)把天龍第一年稱為試銷，經(jīng)銷商們天天帶著客戶感受天龍的每處細(xì)節(jié)：舒適的臥鋪；寬大的儲(chǔ)物格；可以站立的內(nèi)部空間，雖然用戶的流連的眼神告訴經(jīng)銷商他們有所心動(dòng)，但直到2006年末，天龍卻只賣出2000輛，與傳統(tǒng)斯太爾陣營(yíng)的高奏凱歌相比，東風(fēng)重卡似乎缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。“我們內(nèi)部的目標(biāo)是2萬(wàn)輛?，F(xiàn)在來(lái)看當(dāng)時(shí)制定的目標(biāo)不太現(xiàn)實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)有一下子就接受。”黃剛說(shuō)。 

　　新產(chǎn)品遇到了老問(wèn)題，天龍這個(gè)產(chǎn)品定的價(jià)格太高。雖然配置高端，但是相較于以往重卡最多30萬(wàn)的售價(jià)，天龍40多萬(wàn)的售價(jià)顯然和進(jìn)口卡車看齊，“我們叫國(guó)際品質(zhì)”。 

　　國(guó)際品質(zhì)是東風(fēng)所宣傳的，但卡車的銷售是靠口碑，新產(chǎn)品沒(méi)有用戶體驗(yàn)過(guò)就不會(huì)有人買，“不會(huì)第一個(gè)吃螃蟹”，這點(diǎn)和轎車區(qū)別很大，因?yàn)檗I車品質(zhì)方面是通過(guò)國(guó)際品牌進(jìn)入市場(chǎng)，對(duì)品質(zhì)沒(méi)有疑慮，轎車只要看款式好看配置不錯(cuò)價(jià)格不錯(cuò)就買來(lái)，不會(huì)有太多擔(dān)心產(chǎn)品本身的問(wèn)題。 

　　而卡車客戶與之相比都是要依靠卡車作為營(yíng)運(yùn)的工具，對(duì)產(chǎn)品能否幫他們賺錢(qián)很在意，“對(duì)他們來(lái)說(shuō)卡車是筆投資，而轎車是消費(fèi)”。用戶對(duì)車型的選擇也因此而非常的謹(jǐn)慎 “我們?nèi)狈诒??！秉S剛說(shuō)。 

　　車賣不出去，東風(fēng)商用車內(nèi)部也出現(xiàn)了大量的矛盾，一些銷售抱怨：“哎呀，天龍這個(gè)價(jià)格高、品種少，是商品規(guī)劃、品種開(kāi)發(fā)有問(wèn)題。”而東風(fēng)其他[綜述 圖片]部門(mén)對(duì)銷售也牢騷滿腹：“東風(fēng)有那么好的車卻賣不出去，純屬銷售無(wú)能?！秉S剛坦承東風(fēng)曾有這么一個(gè)互相抱怨的過(guò)程。 

　　轉(zhuǎn)折 襄樊會(huì)議 

　　在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，東風(fēng)把底盤(pán)賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商根據(jù)用戶的要求把底盤(pán)送至改裝廠，客戶從改裝廠購(gòu)買車輛。東風(fēng)的銷售什么都不用做，喝著茶水等著客戶下訂單，一些暢銷的產(chǎn)品由于貨源緊張，要“等著別人找我們批條子”。東風(fēng)所謂的銷售團(tuán)隊(duì)管理就是經(jīng)銷商的商務(wù)政策，東風(fēng)商用車本身始終沒(méi)有面向客戶和終端。這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的銷售模式面對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，顯然就出現(xiàn)了問(wèn)題，這種方式不僅使改裝質(zhì)量得不到保障，也給售后服務(wù)帶來(lái)了很多問(wèn)題。 

　　2007年?yáng)|風(fēng)商用車召開(kāi)了襄樊研討會(huì)，這也成為東風(fēng)商用車的一次轉(zhuǎn)折，黃剛力促自己的團(tuán)隊(duì)認(rèn)清現(xiàn)實(shí)：“我們的團(tuán)隊(duì)面臨這樣的一個(gè)歷史的責(zé)任，要靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同克服?！?nbsp;

　　襄樊會(huì)議讓東風(fēng)從內(nèi)部進(jìn)行了檢討、反思，針對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)僵化，黃剛做出了一系列改變，“我們要轉(zhuǎn)型，要改變過(guò)去我們粗放式管理，變?yōu)榫?xì)管理?！睎|風(fēng)將經(jīng)銷商、改裝廠和售后服務(wù)三網(wǎng)合一，車輛改裝完成后由東風(fēng)自己的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，從而使東風(fēng)有限能夠掌握終端產(chǎn)品質(zhì)量。  

　　“銷售在前、商品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃在后，在整個(gè)價(jià)值鏈條，建立‘鐵三角’”，整個(gè)制造體系作為一個(gè)基石，支撐“鐵三角”在市場(chǎng)上應(yīng)對(duì)客戶。 

　　銷售的轉(zhuǎn)型也帶動(dòng)了公司整個(gè)應(yīng)對(duì)體制的轉(zhuǎn)型。當(dāng)內(nèi)部快速調(diào)整之后，東風(fēng)銷售團(tuán)隊(duì)圍繞著如何把產(chǎn)品賣出去，讓第一批客戶認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)的思路進(jìn)行銷售，東風(fēng)對(duì)銷售人員培訓(xùn)要求對(duì)客戶進(jìn)行示范，諸如動(dòng)力強(qiáng)勁、油耗省、乘坐舒適這些特點(diǎn)，不只是嘴上說(shuō)說(shuō)而已。 

　　針對(duì)廣州一家企業(yè)天龍車隊(duì)出現(xiàn)的油耗偏高問(wèn)題，2007年?yáng)|風(fēng)派出自己的工程師全程跟車，在車上用電腦監(jiān)控著實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。與此同時(shí)，東風(fēng)開(kāi)始擴(kuò)充天龍的產(chǎn)品線，對(duì)配置規(guī)格的調(diào)整，東風(fēng)的目標(biāo)是讓售價(jià)30萬(wàn)的天龍?jiān)谄焚|(zhì)上接近貴出一倍的進(jìn)口卡車。 

　　成長(zhǎng)的幸福 

　　2007年3月份的上海車展，東風(fēng)商用車召開(kāi)了媒體見(jiàn)面會(huì)，很多記者把關(guān)注的焦點(diǎn)放在天龍2005、2006年出現(xiàn)的低潮，東風(fēng)現(xiàn)在怎么樣？黃剛用2007年3月天龍突破了單月千臺(tái)的銷量回應(yīng)了疑問(wèn)?！斑@說(shuō)明了什么？天龍的產(chǎn)品打入期已經(jīng)完成，開(kāi)始進(jìn)入成長(zhǎng)期?！?nbsp; 

　　當(dāng)談到2007年天龍所取得的成績(jī)時(shí)，黃剛頓了頓，并提高了聲音：“賣了多少臺(tái)？是前一年的十倍！”這一年天龍售出2萬(wàn)3千輛，并在銷售的第二年賣到了海外市場(chǎng)，2008年天龍更是超過(guò)了4萬(wàn)輛。  

　　到了2009年，黃剛面對(duì)的已經(jīng)不是銷量而是產(chǎn)能不足的問(wèn)題?！爱?dāng)時(shí)規(guī)劃是年產(chǎn)6萬(wàn)輛，現(xiàn)在一個(gè)月生產(chǎn)7000輛還是不能滿足我們銷售的要求，如今銷售每月要1萬(wàn)輛。”東風(fēng)三條生產(chǎn)線全時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，工人的全部時(shí)間都用來(lái)生產(chǎn)，“兩大班輪轉(zhuǎn)，沒(méi)有休息日，通過(guò)加班生產(chǎn)線已經(jīng)到了極限負(fù)荷?！?nbsp;

　　銷售伴隨天龍轉(zhuǎn)型，一開(kāi)始說(shuō)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型是一個(gè)理念，但如何去做，黃剛只是提了一些方向，并沒(méi)有明確的流程和制度。“最主要的都是觀念上的一些變化，觀念上的變化也帶來(lái)了行動(dòng)上的變化。”東風(fēng)有了這種轉(zhuǎn)變當(dāng)再次面對(duì)需求結(jié)構(gòu)變化時(shí)，已經(jīng)不是匆忙應(yīng)對(duì)，而是尋找新的機(jī)遇、機(jī)會(huì)。面對(duì)金融危機(jī)，東風(fēng)人判斷出國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)初期是靠投資，而4萬(wàn)億的投資基本都投給了“鐵公基”，所以工程車要強(qiáng)化，在這種情況下確實(shí)也看到效果，2008年底到2009年初，東風(fēng)銷售實(shí)行全面的訂單制。就在上個(gè)月，東風(fēng)商用車宣布在2010年2月份賣出了4萬(wàn)輛商用車時(shí)，而3月份更是創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到了7萬(wàn)多輛，他們已經(jīng)成為中國(guó)商用車的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)著15.7%的市場(chǎng)份額。 

　　對(duì)東風(fēng)商用車黨委書(shū)記，總經(jīng)理黃剛來(lái)說(shuō)，這只是達(dá)成一個(gè)階段性的目標(biāo)。未來(lái)還有很長(zhǎng)的路要走。 

　　“2012年目標(biāo)重卡第一品牌，我們是中重卡車雖然是第一，但重卡還要努力，東風(fēng)需要強(qiáng)化市場(chǎng)中的地位，畢竟重汽、一汽還在我們前面。” 

　　“這五年的挫折是歷練，壓力是為成長(zhǎng)幸福的積累，對(duì)東風(fēng)來(lái)說(shuō)這是最寶貴的財(cái)富。”