從業(yè)務(wù)構(gòu)成的互補(bǔ)性看，江淮汽車和奇瑞汽車合并無(wú)疑是最完美的組合。但問(wèn)題在于，“寧為雞頭，不為鳳尾”的價(jià)值觀卻容易讓看似完美的組合產(chǎn)生瑕疵。 

　　從歷史中的整合案例來(lái)看，整合中的一方瀕臨倒閉，“強(qiáng)弱聯(lián)合”才是整合成功的關(guān)鍵要素。顯然，這并不是奇瑞和江淮當(dāng)前的現(xiàn)狀。 

　　2008年，在商用車市場(chǎng)下滑和轎車海外業(yè)績(jī)受挫的沖擊下，奇瑞和江淮分別遭遇了一些挫折。江淮2008年凈利潤(rùn)下滑82.63%，至5.7億元；利潤(rùn)總額同比下降94.58%，為成立以來(lái)最艱難的一個(gè)年份。 

　　但江淮尚未到無(wú)法支撐的程度。江淮以瑞風(fēng)商務(wù)車、輕卡和客車底盤為主力產(chǎn)品，雖然上述主力產(chǎn)品2008年銷量出現(xiàn)下滑，但在各自細(xì)分市場(chǎng)仍保持著領(lǐng)先者地位。江淮乘用車板塊在2009年逐漸走出低迷，月銷量提高到1.1萬(wàn)輛，更是大大鼓舞了江淮汽車上下的信心。“兩個(gè)處于上升期的公司不可能合并。”江淮汽車高層不止一次地對(duì)CBN記者這樣說(shuō)。 

　　相比之下，奇瑞汽車看起來(lái)更像是“奇江合并”的倡導(dǎo)者。奇瑞汽車創(chuàng)始人、蕪湖市原市委書記詹夏來(lái)在2008年升任安徽省委秘書長(zhǎng)，兼任安徽省汽車工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)。他被認(rèn)為是奇瑞江淮整合的最大推動(dòng)者。據(jù)稱，早在1999年、2003年和2006年，安徽省分別有過(guò)奇瑞江淮整合的打算和契機(jī)。 

　　站在安徽省汽車工業(yè)高度上，詹夏來(lái)或許有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的看法?！靶纬梢粋€(gè)產(chǎn)能百萬(wàn)輛以上的汽車企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)入國(guó)家重點(diǎn)支持序列……尤其是整車產(chǎn)能若不迅速擴(kuò)大到國(guó)家重點(diǎn)支持的100萬(wàn)輛能力，將有被淘汰或兼并的可能?！卑不帐∑嚬I(yè)振興規(guī)劃中這樣寫道。 

　　關(guān)于江淮與奇瑞的整合，已經(jīng)有多位分析師指出，兩者合并可以帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。奇瑞以轎車業(yè)務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)，微車剛剛起步，商用車公司近乎于空殼。江淮則有著完善的商用車根基，涵蓋輕卡、重卡、客車和底盤。兩者的互補(bǔ)性近乎完美，其合并所能達(dá)到的協(xié)同效應(yīng)、對(duì)彼此業(yè)務(wù)的快速提升和產(chǎn)出均有著極大的輔助作用。 

　　不過(guò)江淮與奇瑞整合仍有巨大的障礙：組織架構(gòu)問(wèn)題。由哪一方主導(dǎo)整合？誰(shuí)將主導(dǎo)合并后的新公司，新的組織結(jié)構(gòu)該如何搭建？都是問(wèn)題。 

　　由于出身背景以及多年來(lái)發(fā)展模式的不同，江淮與奇瑞形成了不同的公司文化，兩種文化之間本有沖突。在此情況下，如組織構(gòu)架上令其中一方不滿，新成立的集團(tuán)則永無(wú)安寧之日。長(zhǎng)安整合江鈴就是很好的前車之鑒。 

　　不過(guò)并非沒(méi)有解決辦法。安徽省有關(guān)部門的一位官員表示，“空降兵”是正在考慮的一種辦法。先將幾大公司“捏合”成一個(gè)大集團(tuán)，再空降一名董事長(zhǎng)，以松散聯(lián)盟的形式進(jìn)行合作。“有點(diǎn)像雷諾和日產(chǎn)的關(guān)系。首先要打破壁壘，把它們捆綁在一起。再讓它們逐漸有一些合作的機(jī)會(huì)，慢慢實(shí)現(xiàn)融合?！?nbsp;

　　在安徽省政府的行政干預(yù)下，奇瑞江淮整合已是大勢(shì)所趨，不得不為。無(wú)論尹同躍或者左延安都必須認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在的出路是盡快想出合理的整合辦法，而非繼續(xù)單飛。